Как правильно составить личные финансовые цели. Виды целей: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные Долгосрочные и краткосрочные цели

1. Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки и т. д.

2. Среднесрочные цели. Устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

3. Долгосрочные цели. Такие цели определяются на срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение новых рынков и универсализацию производства.

Время выполнения целей определяется каждым предприятием в соответствии с его возможностями.

Только в том случае, если у предприятия установлены миссия и цель, оно может приступать к дальнейшей деятельности.

12. Функции менеджмента

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами.

Функция планирования . Планирование как функция менеджмента необходимо в процессе управления органи­зацией для определения ее целей и наилучших путей их достижения. В процессе планирования принимается реше­ние о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Планирование - это функция менеджмента, которую менеджер любого уровня управления реализует ежеднев­но. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и принимает решение, на каком участке следует предпринять наиболее значимые усилия.

За качество планирования ответственны все менедже­ры - от генерального директора (главы фирмы) до менеджера низшего уровня управления. Поэтому и ответственность за выполнение принятого плана лежит на каждом из них.

Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие состав­ляющие организации; оценить, какие тенденции наблюда­ются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирова­ния на этом уровне состоит в том, чтобы oпрeделить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактиче­ским планированием , т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне ор­ганизации. Оно называется оперативным . Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты дея­тельности, описание работ и т.п. вписываются в такую сис­тему, при которой каждый направляет свои усилия на дос­тижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным , или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Принципы и техника планирования .

Эффективность планирования как функции управления во многом зави­сит от того, какими принципами (руководящими правила­ми) руководствуются при составлении планов.

1. Полнота планирования - при планировании долж­ны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и про­цедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирова­ния должныиметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на плани­рование должны быть соразмерны получаемому от плани­рования выигрышу.

Один из наиболее распространенных инструментов, ко­торый используется при планировании, - бюджетный ме­тод. С его помощью можно наглядно, представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования - анализ окупае­мости. При помощи аналитических данных об окупаемо­сти можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых про­ектах анализ окупаемости используется для прогноза ко­личества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

В 1960-е гг. широко применялась такая техника плани­рования, как оперативное исследование. Речь идет об ис­пользовании научной техники управления для анализа проблемы и оценки возможных решений. Сюда входят тео­рии очередей, игр, имитационное моделирование. Приме­нение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Пред­полагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Функция организации.

Организация как функция управления обес­печивает упорядочение технической, экономической, со­циально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы кто и как (кто и как будет реализовывать план организации?).

Через организаторскую деятельность, т.е. через распреде­ление и объединение задач и компетенций, должно целе­направленно происходить управление отношениями в каж­дой организации. Организация - это средство достижения целей предприятия.

Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «орга­низация» в значении управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация - это структура системы в виде взаимо­отношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация - это процесс, посредством которого соз­дается и сохраняется структура предприятия.

Функция мотивации.

Мотивация -; это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей ор­ганизации, т.е. это осознанное побуждение человека к ка­кому-либо действию.

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, кото­рые мы должны заставить эффективно работать.

Рассматривая мотивацию и как общую функцию ме­неджмента, и как частную функцию управления персона­лом, целесообразно побуждать сотрудников к достижению личных целей через цели организации. Достижение этих целей должно идти по трем основным направлениям.

1. Повышение уровня удовлетворенности трудом (соци­альный аспект мотивации труда).

2. Повышение заинтересованности персонала в достиже­нии общих целей организации. Для этого пути характерно:

Осознанное восприятие целей организации;

Оценка своих возможностей и места в организации;

Развитие чувства принадлежности к различным аспек­там деятельности организации (« мы все - единая Семья »);

Личная ответственность за все происходящее в орга­низации.

3. Развитие творческого потенциала персонала. Речь идет о формировании творческого отношения к трудовому про­цессу, т.е. работник имеет возможность самостоятельно выбрать инструментарий для достижения конечной цели.

С позиции менеджера, мотивация - это способность привести подчиненного работника в такое состояние или создать ему такие условия (атмосферу), которые бы сами по себе вынуждали (стимулировали) работника именно к тем действиям, которых ждет от него менеджер.

Современные теории мотивации. Различные теории психологического и организационно-экономического на­правления можно разделить на две группы:

2) процессуальные теории мотивации - более совре­менные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

1) физиологические потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (принадлежность к коллек­тиву, поддержка в коллективе и т.д.);

4) потребности в уважении;

5) потребности в самовыражении.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение че­ловека прежде, чем на мотивации начнут сказываться по­требности более высоких уровней.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой идеи ступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу не существует. Не получила полного подтвер­ждения и концепция наиважнейших потребностей. Удов­летворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следую­щего уровня.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные осо­бенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознагра­ждений.

Теория потребностей Мак-Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней. Со­гласно ей выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность .

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а скорее потребность к проявле­нию своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглаше­нием успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного за­вершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга . Во второй половине 1950-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, ос­нованную на потребностях. Он выделил две категории фак­торов:

1) мотивации - успех, продвижение по службе, при­знание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста;

2) гигиены - политика фирмы, условия работы, зара­боток, межличностные отношения и степень непосредст­венного контроля за работой.

Процессуальные теории мотивации. В рамках про­цессуальных теорий анализируется то, как человек рас­пределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеются три основные процессуальные теории мотива­ции: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий основывается на на­дежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание - оцен­ка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: за­траты труда - результаты; результаты - вознагражде­ние; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости дает ответ на то, как люди рас­пределяют и направляют свои усилия на достижение постав­ленных целей. Она гласит, что работник при формирова­нии своей мотивации исходит из субъективной оценки, в основе которой лежат такие сопоставления, как:

1) затраты своего труда и ожидаемая его оценка, т.е. размер вознаграждения;

3) сопоставление ожидаемого вознаграждения за собст­венный труд с вознаграждением других людей за анало­гичный труд.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое возна­граждение, они будут стремиться уменьшать интёнсивность труда.

Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые ре­зультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осоз­нания им своей роли.

Функция контроля .

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «ко­мандованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного со­держания функции контроля.

Понятие «контроль» (проверка) как вид администра­тивной деятельности выходит за рамки понятия «контроли­рование» . Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление.

Слово «контроль» (от фр. controle ■- проверка) первона­чально использовалось в бухгалтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации.

Однако функцию контроля в классическом менеджмен­те следует понимать как вид управленческой деятельно­сти, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее дея­тельности с установленными стандартами (планами).

В процессе контроля можно получить ответы на следую­щие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от наме­ченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработ­ки новых целей?

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) гласность контроля - означает, что непременным условием успешной работы организации (подразделений, сотрудников) является доведение результатов контроля до проверяемых объектов управления;

2) эффективность контроля - определяется успеш­ность, полезность контроля (уменьшение расходов, связан­ных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

3) эффект влияния на людей - выясняется вопрос, какие реакции вызывает применяемая технология контроля: по­ложительные стимулы или негативные, стрессовые реак­ции (демотивация труда);

4) выполнение задач контроля - контроль должен оп­ределять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, вы­работке эффективных решений;

5) определение границ контроля - контрольные меро­приятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить откло­нения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством;

6) систематичность контроля - оценка управляемой системы должна осуществляться не эпизодически, а система­тически присутствовать на всех этапах и уровнях управления.

Различают следующие виды контроля .

1. Предварительный контроль . Предварительным контроль называется потому, что, он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля яв­ляется реализация (не Создание, а именно реализация) оп­ределенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль использу­ется в трех ключевых областях: человеческих, материаль­ных и финансовых ресурсов. В области человеческих ре­сурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходи­мы для выполнения конкретных задач организации. В об­ласти материальных ресурсов - контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом пред­варительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (на­личных, безналичных) потребуется организации.

Стремление к цели в жизни самой по себе – бессмысленно. Важно к чему цель ведёт, какие ценности воплощаются в жизнь. Есть цели – грёзы, которые все хотят , а пользы от их достижения мало. И тем более ставить их без толку – они не мотивируют.

Посмотрите на этот список целей в блоге «МИФ» :

Подобные цели порождают ущербную мотивацию . Так цели ставить нельзя. Шизонуться можно их достигая, или вообще не ясно с какого перепугу они кому-то нужны в настоящем времени.

Список целей типичный, который предлагается читателям блогов. Авторы, пытаясь дать читателям примеры долгосрочных целей – дают набор петель. Стремиться к таким целям, ничего не имея за ними – инквизиция остатков здравой психики.

Жизненно важные цели

Цели, которые мы перед собой ставим – должны нас развивать, приносить опыт, рост осознанности и личной ответственности. А не гнать в психушку, реанимацию или на кладбище.

Жизненно важные цели – это те, стремление к которым будет нас развивать . Расширять наши возможности, повышать ощущение счастья, оздоравливать психику и отношения с другими.

Миру требуется сотня покорителей космоса. Если кто-то истинно стремится быть космонавтом – вперёд! Лучше счастливый, мудрый, ответственный человек, и при этом ещё и наш посланник от Земли. Чем астронавт – несчастный, перепуганный, тренирующийся и изводящий себя, только потому, что не готов полюбить себя и понять свои желания.

Я не против борьбы и «достигательства», но борьба особенно с самим собой не должна быть бессмысленной. Нет нужды в пустышке в скафандре, делающей селфи на фоне Земли.

Главная жизненно важная цель человека – быть здоровым физически и психологически . Уверенных в себе, с позитивной самооценкой людей, знающих себе цену и способных воплощать свои желания – не так уж и много. Они способны поставить перед собой цель жизни, взяться за решение жизненно важной проблемы для всего человечества. У них есть мужество и силы её решить, и жить счастливо.

Цели развивающие человека

Для воплощения цели жизни человеку достаточно средних способностей, но мало среднего мужества. Силы ума надобно меньше, чем мужества противостоять обстоятельствам и предрассудкам окружающих.

Человек не эффективен при достижении цели, которая не ведёт его к чему-то большему, чем сама цель . Поэтому так важно напрактиковаться понимать свои желания, потребности, ценности, знать свои сильные стороны и уметь трудиться в удовольствие.

Ставьте краткосрочные цели для самоисследования, поиска своих нераскрытых талантов. Учитесь преодолевать предубеждения о себе и о том, что вы уже «знаете». Развивайте уверенность в себе, составляйте мнение на основе личного опыта. Развивайте мужество и способность к труду. Всё это вам понадобится, когда будете готовы к решению важной проблемы, реализации сложного проекта.

Пример: список 50 целей

Придумать цели бывает сложно, если мало практики и осознанности. Поэтому полезно просматривать примеры общих развивающих целей, и адаптировать понравившиеся.

Предлагаем примеры, которые ведут к развитию личности, к приобретению опыта, расширению представлений о себе и вселенной. Желательно иметь что-то ещё за этим целями, но они и так будут развивать вас, если вы решите их достичь. Собрал цели, более экологичные для нашей головушки.

Здоровье и спорт

1. Пошаговый курс. Нарисовать интеллект-карту своего здоровья .
2. Проплыть 500 метров. Нырять на 8 метров.
3. Исключить 2–3 вредных продукта из своего рациона.
4. Пробежать 10 км.
5. Целую неделю есть только собственноручно приготовленную еду.
6. Укрепиться в жизненной позиции Я в порядке, другие в порядке .
7. Подучиться играть в настольный и большой теннис.
8. Качалка. Позаниматься 2–3 месяца. Получить разряд.

Цели в работе, в карьере. Финансовые цели

1. Понять стихию своего призвания: человек – человек, человек – машина, человек – символы.
2. Увеличить доход в 2 раза.
3. Прожить неделю без срочных дел (вне отпуска).
4. Пассивный доход. 100$+ / месяц
5. Работать в компании. Цели компании помогают реализовать ваши мечты.
6. Контроль финансов. Записывать расходы и доходы в течение полугода.
7. Получить опыт найма и увольнения сотрудника.

Окружение, друзья

1. Поднатореть знакомиться.
2. Уметь слушать собеседника.
3. Организовать вечер настольных игр.

Личные отношения, семья

1. Побывать на тренинге групповой терапии у опытного психолога. Составить своё мнение.
2. Любить жизнеутверждающе. Излечить невротичность.
3. Жениться или выйти замуж по любви.
4. Перейти в роль отца или матери. Растить, а не воспитывать ребёнка.
5. Устроить «спонтанное» путешествие.

1. Побывать на другом континенте.
2. Царь горы – залезть на пирамиду.
3. Искупаться в двух океанах.
4. Пожить 2+ месяца в незнакомой стране.
5. Быть спонтанным. Не боятся выглядеть глупо.

Цели по личностному развитию, интеллект

1. Прочитать 12+ научно-популярных трудов за год.
2. Получить водительское удостоверение. Поездить по серпантину.
3. Выучить английский язык. Уровень разговорного – выше среднего.
4. Выучить второй иностранный на базовом уровне.
5. Прожить по плану целей на год с достижением 70%+.
6. Написать 10 статей.
7. Поужинать в топ-ресторане города и не оставить чаевых.

Творчество

1. Научиться рисовать . Написать 5 картин.
2. Обучиться играть на музыкальном инструменте. Сыграть мелодию на флейте, клавишах, гитаре, ударных.
3. Выбрать хобби и размышлять как получать в будущем с него доход.
4. Уметь танцевать. Станцевать постановочный танец 1+ минуту.
5. Спеть песню в караоке или в студии.
6. Творчество ручной работы. Поделки из бумаги, ткани, глины, пластилина, кожи.

Духовность

1. Развить способность преодоления убеждённости. Узнать что-то новое, в чём был так уверен.
2. Умение преодоления старой привычки. Переучить себя в чём-то.
3. Сформулировать своё предназначение .
4. Практиковать медитации. Пройти курс или семинар.
5. Привести колесо баланса жизни в 7–10 пунктов.
6. Прочитать Новый Завет. Сформировать мнение.
7. Учиться преодолевать страхи. Преодолеть 5 страхов.
8. Получить нетрадиционный опыт. Астрология, внетелесные переживания, расстановки .

Жизненные цели мужчины

Дело – это главная цель, которой мужчина посвящает своё время . Без дела, он не дееспособный.
В идеале, это какое-то предприятие с гуманистической идеей, направленное на помощь и развитие других людей.

Для мужской природы жизненно важно – исследовать мир, захватывать территории (рынки), соперничать с другими, продвигать новые товары и услуги. Реализуя своё начинание, мужчина реализует себя в этом мире. Дело – второе лицо настоящего мужчины.

Одна из важнейших целей в жизни мужчины – это его ДЕЛО .

Список примеров целей мужчины и парня на 5–10 лет:

1. Исследовать методы управления бизнесом на своём опыте.
2. Поставить перед собой 50 промежуточных или среднесрочных целей и достичь их.
3. Развить компанию до оборота в 1 млн. $
4. Создать сервис, облегчающий жизнь другим мужчинам.
5. Стать экспертом в своей специализации.

Важнейшие цели женщины

Женщина не обязана добывать деньги для семьи. Это – забота мужчины. Женщина может тоже заниматься делом. Главное, чтобы это не стало для неё основной работой. Она может заниматься своим делом для души, но оставаться верной своей женской природе.

Жизненно важные цели женщины находятся в сферах: отношения, красота, домашний уют, дарение миру любви, духовные практики. Семья и забота о детях для женщины – на важнейшем месте. Это делает её счастливее .

Примеры жизненных долгосрочных целей девушек:

1. Стать духовной акушеркой. Популяризировать «Естественные роды» .
2. Открыть центр психологической помощи.
3. Помогать другим женщинам, строить гармоничные отношения.
4. Воодушевлять мужчину на подвиги в его деле.
5. Стать педагогом по призванию.
6. Быть примером для девушек – какой можно быть женщиной в возрасте.
7. Изучить альтернативные точки зрения на вопрос «Что значит быть женщиной».

Список женских целей на год:

1. Лотосово рождение ребёнка.
2. Творческое развитие: танцы, музыка, живопись.
3. Создать блог. Развенчивать мифы о детском развитии.
4. Отправиться в путешествие и написать роман о приключениях.
5. Обучиться дизайну интерьера.
6. Научиться шить. Создать дизайн своей коллекции.
7. Стать счастливой. Очистить свои эмоциональные блоки.

Как написать свои 50 целей в жизни – ответ

Заведите списки целей-примеров и идей. Вносите всякие разные мечты и цели. Разбивайте цели по категориям: краткосрочные (до 1 месяца), среднесрочные (1 год) и долгосрочные (2–5 лет). Когда накопится 50 и больше целей – пересортируйте их, важные внесите в свой список целей на год . Я храню списки на Evernote и в блокноте.

Чтобы определить свои цели, рекомендуем упражнение «50 целей и 50 желаний» . Сначала необходимо определить круг своих желаний, начать их реализовывать. Затем там, где больше всего хочется продолжать трудится – искать более глобальную цель. Идеал – искать проблему, потребность человечества и удовлетворить её.

Формулируйте не просто эгоистичные цели в жизни, но и направленные на пользу людям. Цель «Стать известным поваром» не принесёт такого удовлетворения, как организация детского центра. Сама формулировка «Стать известным», говорит о нездоровой психике, о недолюбленности в детстве. Если вам вдруг хочется известности, сначала удовлетворите свою духовную потребность в любви . Так что спасайте мир после того, как спасёте себя. Сначала взрастите крепкий эгоизм, а альтруизм и сам появится, не зачем его форсировать.

Идеальная цель жизни человека – это когда вы отдаёте вселенной себя и кайфуете от этого . Вам необходима только свобода делать то, что нравится. Вам не обязательно получать одобрение, признание и славу. Нет необходимости знать пять языков, чтобы заслужить уважение и восхищение. Вам хорошо и в одиночестве и в команде, делая то, что считаете правильным.

Выбирайте свои жизненно важные цели и отправляйтесь в путь к себе.

Общие цели, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы. Но этого далеко не достаточно для управления компаний. Она нуждается в постановке более конкретных, а также специфических задач для всех подразделений и отделов. Прежде всего необходимо разработать цели на период от 3-х до 5-ти лет. Эти цели называются долгосрочными. Они рассчитаны и на компанию в целом и на ее структурные единицы. Кроме того, они являются базой для общеорганизационной координации и ориентиром для определения степени успеха в действиях компании.

Помимо этого менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они однако должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей. Существует восемь основных направлений разработки целей. О них речь пойдет позднее.

Выживание и рост. Эти понятия являются одними из самых важных для любой организации. Они находят отражение в стратегическом плане. Менеджер вносит в него такие показатели, как объем продаж, темпы роста объема продаж, данные о спросе и т.п. Причем показателям роста уделяется особое внимание.

Время от времени компании собираются отыскать ключевой элемент, связывающий цели с выживаемостью и ростом. Организации, ориентированные на политику роста, никогда не уделяют должного внимания цели удовлетворения нужд потребителей, во всяком случае в первые 5 лет своего существования. Введение новых мощностей, сокращение зависимости фирмы от поставщиков, отказ от неприбыльных производственных линий – это примеры реализации целей выживания и роста.

Прибыльность. Способность любой фирмы развиваться от достаточного уровня прибыльности. Хорошо ориентированный бизнес обязательно имеет в своем плане разделы, характеризующие источники получения прибыли, такие, как прибыль от реализации активов, проценты по ценным бумагам других фирм, выручка от реализации продукции, выручка от долевого участия в других производствах.

Распределение ресурсов и риски. Еще одним примером целей бизнес-организации могут служить цели, связанные с распределением ресурсов и предсказанием возможных рисков, возникающих в период возникновения организации. Цели, связанные с начислениями дивидендов акционерам, можно отнести к разделу «Распределение ресурсов».

Продуктивность производства. Одной из задач менеджера любой фирмы является забота о повышении уровня продуктивности. А в условиях роста конкуренции эта задача выходит, фактически, на первое место. Продуктивность представляет собой количество произведенной или проданной продукции на единицу затраченных средств или количество оказанных услуг также в расчете на единицу затраченных средств.

В качестве примеров можно назвать процент заселенности для отеля, процент занятости столиков для ресторана, количество проданных товаров на единицу затрат или доход в расчете на одного человека. Цели по продуктивности могут устанавливаться в денежном, натуральном выражении и в процентах. Например, компания, занимающаяся транспортными перевозками может устанавливать цели по сокращению расходов в расчете на один рейс.

Наличие подобного рода целей в плане фирмы является дополнительным очком в пользу управляющего и, в конечном итоге, будет положительно влиять на прибыльность.

Конкурентная позиция. Наиболее чутким индикатором успеха или неудач фирмы является ее доля на отраслевом рынке или ее конкурентная позиция. Менеджеры обычно измеряют долю на рынке:

1) по количеству продаваемых товаров (в% к общеотраслевому);

2) по количеству потребителей, покупающих товар из данной фирмы (относительно общего числа потребителей. Этот показатель чаще всего используется, когда потребителями являются фирмы);

3) по географическому охвату (относительно общей территории).

При постановке целей рыночная доля выражается обычно в процентах к объему продаж. Например, Pepsi ставит перед собой цель быть самым крупным производителем прохладительных напитков и достичь 25% на рынке, т.е. добиться того, чтобы количество продукции, реализуемой этой фирмой, составляло бы 25% от всей продукции этой отрасли.

Повышение квалификации служащих и отношения с коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. Компании с гибкой системой управления уделяют этому вопросу особое внимание при постановке целей. В конечном итоге фирма получает колоссальную отдачу (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.

Хорошие отношения с коллективом со стороны руководства могут поддерживаться через уделение внимания интересам рабочих как в долгосрочных, так и в краткосрочных планах. Подобные действия укрепляют уверенность служащих в заинтересованности руководителя поддерживать их благосостояние. Среди целей подобного рода могут быть принятие программ по укреплению безопасности на рабочем месте, различного рода поощрения за выполнение установленных норм или достижение поставленной цели, вовлечение служащих в процесс управления и т.д.

Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе.

Некоторые компании при постановке целей уделяют огромнейшее внимание техническому совершенству своего оборудования. Другие умышленно выбирают позицию умеренного совершенствования технологии, предпочитая резкую реконструкцию лишь в ситуации, когда того требует рынок и конкуренция. Оба эти подхода могут быть одинаково успешными. В конкретной ситуации все будет зависеть от умелого построения краткосрочных целей, касающихся технологических исследований и перевооружения оборудования.

Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая компания на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой компании менеджер при постановке целей будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. Примером может служить участие в благотворительных и образовательных программах, специальная работа с членами социальных меньшинств, общественные услуги, политическая деятельность и вклад в общее экономическое развитие .

Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько, как и было предложено в предыдущем разделе. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, следующие советы будут весьма полезны.

1. Убедить, что цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.

2. Дайте ясную формулировку миссии организации и убедитесь, что все члены организации знакомы с ней. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о ней, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»

3. Убедитесь, что каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют по меньшей мере одну ясную, понятную, регулярно контролируемую цель.

4. Не назначайте кому-либо больше, чем 6–9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.

Принципы целей

Знание того, какие сферы должны охватывать цели, и какими качествами обладают эффективные цели, очень важно, но постановка хорошей цели сама по себе не помогает менеджеру улучшить управление организации. Если вы хотите извлечь всю выгоду, которую может предложить эффективная цель, в каждый подход менеджера к постановке целей должны быть включены пять основных принципов использования этих целей.

1. Обсуждение целей

Цели намного более эффективны, когда подчиненные, которые несут ответственность за их выполнение, принимают участие в их постановке. Цели базируются на анализе, предположениях, предпосылках и интуиции относительно будущих событий. Сами цели, их уровень, временные рамки и т.п. – это предмет для споров и расхождений во мнении. Вовлечение же подчиненных в процесс обсуждения целей ведет к увеличению их ответственности по своим обязательствам, что открывает в этой довольно сложной ситуации положительные стороны для менеджера.

На индивидуальном уровне участие в постановке целей дает человеку повышенное чувство ответственности за выполнение этой цели. На групповом уровне обсуждение методов и способов достижения целей, а также сроков облегчает общение между взаимозависимыми подразделениями в любой организации. В конечном итоге, обсуждение, проходящее сверху вниз по всем уровням управления внутри организации, помогает обеспечить последовательность выполнения общих, долгосрочных и краткосрочных целей.

Польза от обсуждения целей может быть увеличена двумя дополнительными чертами: «подписанием документов» и отчетностью. Согласно методу «подписания документов», менеджеры и их подчиненные, которые вовлечены в процесс постановки целей, подписываются или ставят свои инициалы под конечными целями. Этот документ является чем-то вроде контракта, в котором записано, что должно быть сделано, как это должно быть исполнено, какие ресурсы необходимы для достижения желаемого результата. Использование этого метода обычно способствует постановке более ясных целей и уменьшает двусмысленность, главным образом, потому, что человек не будет подписываться под целью или средством ее достижения, если они двусмысленны или неясны.

Независимо от того, проводится ли «подписание документов» или нет, менеджеры должны всегда иметь ясную отчетность, когда идет постановка целей. Это означает просто разъяснение, кто ответствен за выполнение каждой поставленной цели.

2. Определение приоритетов

Организация и менеджеры, которые возглавляют эти организации, ставят огромные количество самых различных целей. Опытные менеджеры среди всех стоящих перед ними целей выделяют приоритеты. Они фокусируют свое внимание на целях в тех сферах, где результаты имеют решающее значение. Вместо того, чтобы попасть в ловушку, руководствуясь принципом «делай все правильно», они применяют другой принцип – «делай то, что правильно!» Исследования в этой области показали, что наиболее эффективные менеджеры те, кто умеет из всех поставленных целей выделить приоритеты.

3. Обеспечение регулярной обратной связи

Исследования неоднократно показывали, что могут быть достигнуты более высокие результаты исполнения, если обеспечивается обратная связь, нежели в случаях, когда исполнение идет само по себе, без всякого наблюдения и контроля. Мы – общество судей, и люди хотят знать, на какой стадии достижения цели они находятся. Этот простой принцип часто не принимается во внимание менеджерами, которые довольствуются тем, что во время ежегодной фазы планирования ставят цели и больше к ним не возвращаются ни на следующий год, ни в течение следующего периода, чтобы проверить их с самого начала. Когда же людям регулярно обеспечивают обратную связь, они не только с большим усердием добиваются достижения целей, т. к. у них появился еще один мотивирующий фактор, но и начинают работать более производительно. Лучший способ – разбить процесс достижения цели на этапы и проводить «обратную связь» (устно или через обычные отчеты) на каждом этапе достижения цели .

4. Связь целей с системой поощрения

Эффективность постановки целей возрастает, когда цели соединяются с системой поощрения и рецензирования. Система, которая поощряет выполнение взаимоустановленных целей, внушает исключительные обязательства по отношению к этим целям. Однако кроме этого необходимо обеспечить справедливость системы поощрения.

Система поощрения должна отмечать постановку эффективных целей независимо от того, достигнуты они или нет.

Применение этих пяти принципов увеличит ваш успех при использовании целей в качестве орудия управления. Действительно, эти принципы лежат в основе двух методов управления, которые сегодня очень популярны в деловых кругах.

Применение пяти принципов для использования целей в качестве орудия управления, которые мы только что описали, может сослужить хорошую службу менеджерам. Следующие советы содержат девять основных идей для воплощения этих принципов в конкретные действия. Речь пойдет о том, как менеджеру ставить цели вместе со своими подчиненными.

1. Привлекайте людей, которые несут ответственность за достижение целей, к принятию участия в их постановке.

2. Начинайте постановку целей с кратких набросков. Проведите «мозговую атаку» и лишь потом начинайте «оттачивать» цели.

3. Убедитесь, что цели отражают реальные интересы организации. Проверьте каждую цель, задав следующий вопрос: «Как она связана с целью нашей деятельности?»

4. Выделите приоритеты. Разделите все цели на три группы, необходимые, желательные и те, которые могут подождать. Выполняйте их соответственно.

5. Регулярно (по меньшей мере раз в квартал) обсуждайте прогресс в достижении целей.

6. Не забудьте связать все цели подчиненных с системой поощрения.

7. Избегайте «активности» целей. Цели должны описывать результаты, которых надо достичь, а не то, что надо сделать.

8. Убедитесь, что средства, используемые для достижения цели, не стали целью сами по себе.

9. Постановка эффективной цели становится тем легче, чем чаще вы этим занимаетесь.

В силу того, что стратегические цели носят долгосрочный характер, их достижение требует постоянного контроля и анализа их реализации.

Какие необходимо установить периоды для осуществления контроля по достижению стратегических целей компании?

Обычно желаемые результаты деятельности компании в будущее описывают с помощь трех видов норм - долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных. Долгосрочные цели устанавливают желаемые цели долгосрочной перспективы развития компании в промежутке 3-5 лет и более в зависимости от динамичности бизнеса, в котором работает компания. Данные долгосрочные цели потом разбиваются на среднесрочные цели с промежутками 2-3 года. Информация о достижении среднесрочных целей является результатом анализа деятельности краткосрочной перспективы. Для каждого из указанных временных периодов, необходимо установить нормы деятельности. Однако, на практике это делают компании далеко не всегда.

Мы знаем, что достижение любой цели начинается с первых шагов в направлении по пути к заданной цели. Именно так и устанавливаются промежуточные краткосрочные цели на год по каждому показателю в системе сбалансированных показателей. Они представляют собой количественные нормы для каждого из показателей и позволяют измерять успех в достижении целей среднесрочного и долгосрочных периодов. Эти цели служат своеобразными опережающими индикаторами, предоставляя своевременную информацию о достижении желаемого состояния в средне и долгосрочной перспективе. Данные нормы часто используют в качестве краткосрочных показателей на год. Но наиболее удобный формат использования таких норм, для достижения целей - это их квартальная разбивка в соответствии с периодичностью отчетности по показателям деятельности компании. Установление квартальных норм позволяет использовать фактические результаты для принятия решений, поскольку мы можем сравнивать фактические результаты с планом. Также это позволяет более плотно «держать руку на пульсе» компании, а не с удивлением обнаружить через год то, что указанные цели не выполнены даже в далеком приближении.

При установлении долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных норм необходимо принимать во внимание следующее:

• Долгосрочные цели и нормы обязательно необходимо подкреплять системой организационной поддержки. Эта долгосрочная поддержка должна быть как на уровне системы мотивации, так и системы управлении. Если система мотивации (вознаграждения) будет ориентированна на краткосрочный результат - прибыль в текущем году, то такая краткосрочная цель войдет в противоречие с целями долгосрочного развития. Необходима система мотивации, балансирующая долгосрочные и краткосрочные результаты.
• Среднесрочные цели должны быть реалистичны. В то время, как долгосрочные цели призваны встряхнуть компанию, среднесрочные цели должны быть реалистичны и достижимы. В противном случае, если цель не основана на реальности - она будет демотивировать сотрудников компании. Например, не надо устанавливать цели удвоение прибыли за пол - года, или утроение оборота за год. Эти цели вряд ли будут достижимы. Для того, чтобы цели были достижимы - они должны находить равновесие между мотивацией и достижимостью.
• Начальные цели - должны стать добавочными нормами деятельности. Это означает, что устанавливаемые нормы должны улучшать существующий показатель на какой-то достижимый процент. Например, сократить удельные затраты на 10% к прошлому году. Увеличить прибыльность продаж на 5%. Важно помнить, что эти цели должны быть трудной, но достижимой. Также каждая цель должна быть определена на базе программы мероприятий по улучшению данного показателя, а не простым прибавлением (вычитанием) какого-то процента от нормы предыдущего года.

Не каждый показатель в ССП может иметь в долгосрочной перспективе большую трудную цель. В противном случае это привело бы к распылению приоритетов компании. Однако, необходимо разработать по каждому показателю напряженные нормы. В ССП должны быть включены добавочные нормы и по каждому из показателей необходимо определить, чего компания хочет добиться за три года, пять лет и какие добавочные результаты в этом помогут. Причинно-следственные связи, которые указанны в карте стратегии, а также ожидаемая степень взаимодействия показателей, поможет выработать нормы, которые в свою очередь помогут компании достичь значительного улучшения результатов.

Например, компания поставила себе цель увеличить рентабельность собственного капитала на 25 % за следующие три года. Данная цель на первый взгляд может казаться недостижимой. Однако, проанализировав опережающие и запаздывающие индикаторы во всех четырех составляющих ССП, мы можем прийти к выводу о возможности успешной реализации данной цели. Теперь необходимо определить нужный комплекс норм и мероприятий, которые помогут превратить планы в реальность. Зная нормы по каждому из индикаторов компании, можно определить оптимальное сочетание событий, которое приведет к выполнению указанного финансового результата.