Матрица Эйзенхауэра и её применение в повседневной жизни.

Матрица приоритетов - инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных. П рименяется в основном в тех случаях, когда возникает необходимость представить численные данные из матричных диаграмм в более наглядном виде.

Большая часть из рассмотренных семи инструментов управления качеством широко применяется для преобразования требований потребителя в параметры качества ожидаемого им продукта и соответственно в параметры качества процессов планирования, разработки, производства, установки и совершенствования продукта.

16.Структурирование функции качества (QFD).

Впервые применен Мицубиси в 1972 г.Суть метода СФК состоит в том, что требования потребителя должны “развертываться” и конкретизироваться поэтапно, начиная с прединвестиционных исследований и кончая предпродажной подготовкой.Его применяют по отношению к вновь разрабатываемой продукции.

Данный метод представляет собой технологию проектирования из­делий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потре­бителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производств.

Основная идея технологии СФК заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами (фактическими показателями качества) и установленными в стандартах параметрами продукта (вспомогательными показателями качества) существует большое различие. Так же задача заключается в формулировании четких целей на основе желаний потребителей и заказчиков.

Метод СФК – это экспертный метод, использующий табличный способ представления данных, причем со специфической формой таблиц (матричная диаграмма), получивших название «домиков качества» (рис. 6.1.1). В этих таблицах отображается связь между фактическими показателями качества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническими требованиями).

Процесс планирования новой продукции в рамках метода СФК состоит из восьми этапов.

1. выяснение и уточнение требований потребителей . Задача СФК как раз и состоит в том, что сделать мнение потребителя понятным для инженера.

Задача производителя состоит в том, чтобы с помощью различных методов преобразовать требования («голос») потребителя в инженерные характеристики продукта.

2. ранжирование потребительских требований . Для ранжирования необходимо оценить рейтинги потребительских требований, которые были определены на первом этапе. Производится упорядочение списка требований по степени важности. Важность записывается в виде рейтинга.

3. разработка инженерных характеристик . Данный этап выполняет специальная команда разработчиков, создаваемая для данного случая. Перед ней на первом этапе работы ста­вится задача составить список инженерных характеристик будущего изделия. 4. вычисление зависимостей потребительских требований и инженерных характеристик.

На этом этапе устанавливаем взаимосвязь между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками, чтобы определить, какие инженерные характеристики наиболее сильно влияют на удовлетворение определенных требований потребителей, какие – слабо, а какие вообще не создают добавленной ценности продукции для потребителя. (черн кружок- сильная связь(9б), бел кужок-средняя связь(3б), треуг-слабая связь(1б))

5. построение «крыши », в которой проставляются взаимосвязи между самими инженерными характеристиками. Крыша заполняется символами, указывающими на положительную или отрицательную корреляционную связь между соответствующими характеристиками продукции с позиции интересов потребителя.(если есть противоречия- «-» , если нет противоречий – «+»)

6. определяем весовые показатели характеристики инженерных характеристик с учетом рейтинга важности потребительских требований, а также зависимости между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками.

7. производится учет технических ограничений. Не все значения инженерных характеристик достижимы. в следующей строчке матрицы проставляют экспертные оценки технической реализуемости тех значений инженерных характеристик, которых в наибольшей степени требуют потребители. С учетом этого получаются скорректированные целевые значения инженерных характеристик.

8. учет влияния конкурентов .. Конкурентов оценивают по тому, насколько полно они способны выполнить каждое из потребительских требований, определенных на первом шаге. * - первый конкурент -второй конкурент.

В результате выполнения вышеуказанных процедур получают исходные данные для технического задания на проектирование и разработку новой продукции.

Построение матрицы СФК получение инженерных характеристик – это первая фаза из четырех (планирование продукта – планирование компонентов продукта – проектирование процесса – проектирование производства), которые в совокупности «развертывают» потребительские требования не только в инженерные характеристики, но и далее – в показатели процесса и всего производства.

Матрица приоритетов – инструмент, позволяющий при ориентироваться на наиболее приоритетные и потенциально значимые возможности «прорывов».

Выбор критериев при принятии решений имеет определяющее значение. Некоторые возможные для применения критерии приведены в таблице ниже.

Инструкция по заполнению матрицы приоритетов

На флип-чартах повесьте списки идей потенциальных возможностей для «прорыва», в том числе те, которые ваша команда записала при составлении «искр» на своих картах потока создания ценности. Затем перечислите все эти возможности в левой части матрицы приоритетов. Проанализируйте и запишите в верхней части матрицы критерии отбора потенциальных возможностей «прорыва». В правой части матрицы подсчитайте общее количество баллов. Рассортируйте весь список, чтобы определить варианты с наибольшим количеством баллов.

Особенности применения матрицы приоритетов

Выбирая критерии оценки, не выпускайте из вида миссию и концепцию вашей компании. Кроме того, ориентируйтесь на критерии, повышающие ценность продукции в глазах заказчика. Если вы использовали шесть инструментов (матрица Портера, отчет о прибылях и убытках по потоку ценности, ), при исследовании бизнес-среды, и критически переосмыслили полученные результаты, то у вас не будет никаких проблем с качественной информацией по большинству из этих критериев. «Взвешивание» (ранжирование) этих критериев проводить необязательно, рекомендуем делать это только при необходимости выбора приоритетов из большого числа потенциальных возможностей для «прорыва». Если потребуется оценить критерии, рекомендуем применить метод .

Используя критерии, задавайте себе вопрос: в какой степени каждый определенный вами потенциальный «прорыв» помогает решать проблемы, связанные с изменениями в каждом критерии - изменяя то, как делают ваши конкуренты, изменяя то, чего хотят от вас заказчики и т.д.? Всегда помните: главное в - это развитие качеств и ресурсов, непосредственно повышающих ценность продукта и услуг или содействующих добавлению ценности. Все остальные характеристики, какими бы привлекательными они ни казались, - это пустая трата ресурсов. Главная задача при определении приоритетов - отсеять инициативы и проекты, не добавляющие ценности. В ходе этого, очевидно, придется пожертвовать некоторыми проектами из разряда «священных коров» и «любимчиков». Руководствуйтесь здравым смыслом и ни в коем случае не теряйте взаимопонимания, но поощряйте команду к решительным и при необходимости безжалостным действиям.

Примечание

Используемый материал:

1. Томас Джексон «Хосин канри: как заставить стратегию работать». Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 248с.
ISBN (англ.)978-1-56327-342-1, ISBN (рус.)978-5-903148-25-7

Матрица приоритетов Эйзенхауэра – это способ, позволяющий правильно расставлять приоритеты. При эффективном распределение приоритетов улучшается качество жизни, ваши ресурсы будут потрачены рационально. Каждая минута, час вашей жизни будет потрачен не зря. То есть это своего рода один из способов управлять своим временем практично. Матрица приоритетов помогает человеку стать проактивным, то есть научится управлять своей жизнью. Проактивный человек умеет брать на себя ответственность, им не управляют какие-либо события, внешние факторы, для такой личности характерна активность, инициативность, чего нельзя сказать о людях с реактивным мышлением. Каждое дело вписывается в нужный квадрат исходя из его срочности и важности.

Как пользоваться Матрицей Эйзенхауэра: Перед вами таблица, разделенная на четыре квадрата.

Первый Квадра т (важное и срочное) – дела, которые очень важны и их нужно выполнить немедленно.

Срочно ответить на телефонный звонок

Непредвиденные дела, такие как визит к специалисту, больницу, автосервис и т. д.

Срочное выполнение работы, которую нужно было выполнить заранее.

Подготовка документов для подачи в суд, сдача отчетов

Почему этот квадрат чрезмерно наполняется:

Откладывание на потом

Отсутствие нужных организационных навыков или их слабое развитие

Плохая самодисциплина

Не умение делегировать обязанности, сложность в организации дел, планировании

Польза: первый квадрат скорее потребитель, он не дает вам нужных ресурсов на пути достижения эффективности. В идеале он должен быть пустым. Дело в том, что иначе его переполненность введет вас в стресс, авральное состояние, произойдёт энергетическое истощение.

Второй квадрат (важное и несрочное) – выполнение задач из этой категории важно, но времени на их реализацию у вас достаточно много.

Целеполагание, постановка правильных целей

Планирование, четкое видение ваших действий для достижения нужной цели

Выполнение нужных работ, о которых вы знаете заранее

Регулярное СТО автомобиля

Посещение докторов

Обучение

Посещение необходимых для вашего развития мероприятий, книги по саморазвитию

Почему этот квадрат не наполнен так как первый:

Дело в том, что мы часто пренебрегаем обучение другим задачам, таким как поход в кино, ресторан и т. д.

Авральное состояние из-за переполненности Первого квадрата:

Нет четкой цели

Откладывание на потом (лень)

Польза: этот квадрат является одним из наиболее важных и значимых. Благодаря задачам и делам из этого квадрата вы развиваетесь, растете как личность, закладываете фундамент для финансово благополучной жизни, набираетесь опыта, истощаете первый квадрат, чувствуете себя гармонично, меньше стресса.

Третий квадрат (срочное и неважное) – дела, которые вы вынуждены выполнять, но они не приносят вам нужного результата для достижения цели.

Срочная уборка перед приходом гостей

Приход гостей

Незапланированные дела, которые не приведут вас к достижению цели, а даже отдаляют от нее

Неправильное планирование (можно купить продукты на неделю), а не ходить каждый день за ними

Второстепенные дела выходят на первый план, так как мы забываем о первоначальных целях

Стирается понятие важное и срочное (обязанности на работе, которые вам временно надо выполнить, так как другой сотрудник ушел на больничный).

Мы часто придаем такого рода делам очень много значения, делая их важными. В итоге они становятся для нас делами из первого квадрата.

Польза: пользы этот квадрат не приносит как таковой, он наоборот отдаляет вас от вашей цели вынужденными делами. Мешает вашей эффективности.

Четвертый квадрат (не срочно и не важно) – это дела потребители, от них нам нет никакой практичной пользы.

Длительные беседы по телефону

Бесполезное хождение по магазинам

Чтение только художественной литературы

Игры на компьютере

Просмотр телевизора

Почему этот квадрат наполняется:

Потому что дела из этого квадрата приносят нам удовольствие.

Хотя пользы от них нет с точки зрения достижения поставленных целей

Польза: никакой, кроме морального удовлетворения. Это пожиратели времени, которые мешают рациональному распределению времени

Как работать с Матрицей Эйзенхауэра :

Нужно заполнить все квадраты в соответствие с вашими делами, задачами и целями. При этом внимательно отнеситесь к квадрату под номером три и один. Не путайте задачи по важности. Делайте акцент на важности, а не срочности. Именно важные дела приносят пользу «Дробите», не нужно сразу пытаться выполнить все цели и задачи. Маленькими шагами вы увереннее доберетесь до вершины. Не отвлекаться на дела из четвёртого квадрата, не накапливать дела в первом квадрате, не откладывайте их. Необходимо выполнить их в зависимости от приоритетности и потом уже делать нужное заранее. Каждый день посвящайте (по мере возможности) делам из второго квадрата.

Метод «Альпы»

Метод «Альпы» относительно прост, и после некоторых упражнений Вам потребуется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана .

Метод включает пять стадий:

1) составление заданий;

2) оценку длительности планируемых действий;

3) резервирование времени (в соотношении 60:40);

4) принятие решений по приоритетам и перепоручению отдельных операций;

5) контроль (учет несделанного).

Использование метода «Альпы» дает следующие основные преимущества:

Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

Планирование следующего дня.

Четкое представление о задачах дня.

Упорядочение течения дня.

Преодоление забывчивости.

Концентрация на наиболее существенном.

Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

Сокращение помех и нежелательных перерывов.

Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

Улучшение самоконтроля.

Повышение удовлетворенности и мотивации.

Выигрыш во времени за счет методичной организации труда.

Как работать по методу «Альпы»:

Первая стадия – составление заданий. Для этого запишите под соответствующими рубриками формуляра «План дня» все то, что Вы хотите или должны сделать на следующий день.

Вторая стадия - оценка примерной продолжительности планируемых действий.

Третья стадия – резервирование времени. При составлении плана дня придерживайтесь основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60% Вашего времени и приблизительно 40% должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Если Вы запланировали более 60 % своего времени, то следует неумолимо довести составленный Вами список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.

Четвертая стадия планирования: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению. Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов.

Для этого, во-первых, установите однозначные приоритеты для своих дел и уточните в соответствии с ними задачи дня. Во-вторых, перепроверьте скалькулированную Вами потребность во времени, и сократите время на все дела до совершенно необходимого. Рассмотрите каждое действие с точки зрения возможности его перепоручения и рационализации.

На пятом этапе осуществляется контроль за выполнением своего плана дня и перенос несделанного на другой день. Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить, и не все телефонные разговоры могут состояться, поэтому их приходится переносить на следующий день. Если одно и то же дело Вы переносите многократно, то оно становится для Вас обузой, и тогда существуют две возможности: Вы наконец-то решительно за него беретесь и доводите до конца или Вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема разрешается сама собой.

При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда Вы сможете ежедневно экономить от 10 до 20% Вашего времени!

Лекция 4. Управление временем. Хронометраж в анализе продуктивности деятельности (2 часа)

Ли Якокка: «Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное – это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем. А чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именно главное в вашей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного»

Под хронометражем понимается определение необходимого времени посредством измерения и оценки фактического времени .

Процесс проведения хронометража прост. При производстве хронометража рекомендуется фиксировать все свои действия, например, на бумаге каждые 5-10 минут в течение не менее 2-х недель .

Данный педантичный и честный способ временного контроля позволяет определить, на что уходит время, выявить «временные помехи» и принять меры по их устранению.

Этапы хронометража:

Существует 4 этапа хронометража .

1.Подготовка к хронометражу:

Формулировка цели;

Определение видов затрат времени, выбор интересующих показателей;

- «техническая» подготовка.

2. Проведение хронометража:

На протяжении нескольких дней производить фиксацию всех выполняемых работ продолжительностью от 5-15 минут;

Помечать/выделять дела, которые соответствуют выбранным на этапе подготовки показателям.

3. Анализ результатов хронометража:

Необходимо определить количество времени, затраченного на отдельные виды деятельности;

Определить затраты на «временные помехи»;

Желательно представить результаты хронометража наглядно;

выявить проблемы личного управления временем.

4. Изменения в личном управлении временем:

Оптимизировать распределение времени на различные виды деятельности;

Обдумать способы сокращения «временных помех»;

Принять другие решения, направленные на сокращения «временных помех».

Приветствую! Случалось ли Вам вечером ругать себя за то, что за день успели сделать до обидного мало? Постоянно были заняты, но по-настоящему важные и срочные дела плавно «переползли» на завтра?

Лично я с такой проблемой сталкивался регулярно. К вечеру уставал как собака, а по факту — горы несделанной работы, на кухне бардак и за квартиру вовремя не заплачено.
Я жутко злился, но почему-то продолжал частенько тратить время на ерунду, заканчивая все важные задачи наспех и в последний момент (и, как правило, глубокой ночью).

Все это безобразие продолжалось довольно долго. Пока я не начал использовать простой, удобный и наглядный инструмент. На мой взгляд, это один из самых эффективных способов раз и навсегда прочистить мозги. И навести, наконец, порядок в делах.

Знакомьтесь: матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов.

Матрица была придумана тридцать четвертым президентом США Дуайтом Дэвидом Эйзенхауэром (он занимал президентский пост с 1953 по 1961 год).

Политик разработал универсальную схему, которая помогла ему классифицировать и рассортировать кучу ежедневных задач. Думаю, у президента США их было предостаточно. В один прекрасный момент Эйзенхауэр сделал парадоксальный вывод:

Срочные дела редко бывают важными, а важные дела – срочными

Кстати, матрицу Эйзенхауэра настоятельно рекомендует мой любимый Стивен Кови в книге «Главное внимание – главным вещам» . Рекомендую скачать и изучить.

Суть матрицы Эйзенхауэра

Проблема большинства современных людей – неумение расставлять приоритеты при планировании. Мы предпочитаем вначале заниматься тем, что нравится, оставляя неприятные, но важные вещи на потом. В результате цейтнот, стресс и… синдром .

Техника от президента мгновенно раскладывает все «по полочкам».

Она выглядит как четыре квадранта с двумя осями. По вертикали матрица делится по срочности («срочно» и «не срочно»), по вертикали – по важности («важно» и «не важно»).
При этом к «срочным» автор теории относит то, что нельзя отложить. А к «важным» — задачи, от решения которых зависит полноценная, успешная и эмоциональная жизнь. И как показывает мой опыт, все повседневности можно отнести к одному из квадрантов.

Квадрант А. Важные и срочные дела

Правильное планирование всегда оставляет этот квадратик пустым. Записанные в сектор А вещи – признак неорганизованности и неправильной расстановки приоритетов. «Важно и срочно» — это форс-мажор, цейтнот и аврал.

Пример дел из сектора А:

• Зубрежка предмета в последнюю ночь перед экзаменом
• Вызов сантехника из-за порыва в трубе
• Срочный звонок клиенту, который отправил деньги не на те реквизиты
• Острая зубная боль и срочный визит к стоматологу

Причем, большей части из всего этого списка вполне можно было избежать. Начать зубрить по чуть-чуть каждый день за неделю до экзамена. Или раз в полгода посещать стоматолога для профилактического осмотра. Согласны?

Квадрант В. Важные, но не срочные дела

В сектор В вписывают самые приоритетные и перспективные задачи – это наш самый ценный квадратик. Именно из таких дел, в идеале, и должен состоять список «Что сделать» на день. По статистике, тот, кто делает акцент на квадранте В, достигает лучших результатов и при этом живет насыщенной и счастливой жизнью.

Отсутствие фактора срочности позволяет решать задачи обдуманно и конструктивно. Но стоит расслабиться — и многое из зоны В быстро «переползет» в сектор А.

Пример задач из сектора В:

• Заполнить квитанции на оплату коммунальных услуг
• Купить продукты на неделю
• Написать отчет о командировке
• Сходить на тренировку в спортзал
• Записаться на прием к стоматологу
• Сделать фото на пропуск в гараж

Квадрант С. Срочные, но не важные задачи

90% таких дел отвлекают от достижения важных целей, снижают эффективность и мешают сосредоточиться. Но сделать их все-таки нужно (или нет – решать только Вам).

Пример задач из сектора С:

• Поздравить дальнего и очень разговорчивого родственника с днем рождения
• Сходить на встречу выпускников (идти Вы не хотите, но отказать неудобно)
• Мигом отвезти бумаги на другой конец города по просьбе коллеги

Содержимое из сектора С нужно либо не делать вовсе, либо приступать к ним после полной проработки заданий из списка В.

Квадрант D. Не срочные и не важные дела

В D должно быть только то, что не влияет на качество нашей жизни. Вы уже догадались, о чем речь? Ну, конечно, о «пожирателях времени»: компьютерные игры, чтение комментов в соцсетях, разговоры «ни о чем» по телефону, бесцельный шопинг, разгадывание кроссвордов. Дела из D-зоны нужно выполнять только после того, как все другие категории пусты!

1. Начинайте день с того, что напоминайте себе главную долгосрочную цель. Это что-то вроде маяка, на который нужно ориентироваться при заполнении матрицы Эйзенхауэра. Например, цель: « через пять лет». И каждый пункт в матрице оценивайте с позиции: «Выполнение этой задачи поможет мне достигнуть цели или нет?»
2. Если Вам не нравится идея каждый день чертить квадраты, можно просто отмечать буквами A, B, C и D дела в ежедневнике
3. Выполняйте все текущие задачи именно в той последовательности, в которой они перечислены выше: А, В, С и D. Только тогда Вы будете все успевать и избежите «завалов» и «авралов». При правильном подходе – даже останется время на ерунду из квадранта D
4. Не используйте дела из четвертого сектора для отдыха в процессе работы! Практика показывает, что соцсети и «стрелялки» серьезно отвлекают и не дают полноценно отдохнуть

В матрице Эйзенхауэра меня не устраивал один важный момент: я не знал, как расставить приоритеты между задачами из разных областей. С работой все более-менее понятно (хотя и там есть нюансы). Но ведь жизнь не ограничена «трудовыми подвигами»: есть еще здоровье, личное развитие, семья и общение с друзьями.

Если совсем коротко, то мою проблему можно было сформулировать так: «Что важнее — выучить 10 новых английских слов или сделать 10 упражнений на пресс?».

Для себя я решил задачу следующим образом. Выделил все важные сферы жизни: работа, здоровье, личное развитие, коммуникации, хозяйственные дела. Вы можете добавить в этот список что-то еще: уход за собой (для девушек), учебу (для студентов) или духовные практики (для поклонников эзотерики).

Осталось лишь проследить за тем, чтобы в матрицу были вписаны дела из каждой сферы.

Вот так выглядит мой сектор В:

• Доработать вторую часть проекта для заказчика («работа»)
• 3 км в бассейне («здоровье»)
• Пройти 2 видеоурока по изучению бизнес-английского («личное развитие»)
• Купить продукты и приготовить ужин («хоздела»)
• Встретиться с бывшим одноклассником, который приехал в город на один день («коммуникации»). Кстати, этот пункт можно смело размещать в секторе С «Горит, но не важно»

А что я отношу к сектору Д? Просмотр любимого сериала, например, или пиво с друзьями в спортбаре.

Понятно, что это очень упрощенный пример и количество пунктов в секторе В гораздо больше. Но такой подход позволяет жить полноценной жизнью, а не «гореть на работе» сутками. Проверено на себе!

А Вы используете матрицу для планирования текущих дел? Подписывайтесь на обновления и не забывайте делиться ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

Матрица приоритетов (анализ матричных данных)

Матрица приоритетов – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных.

Этот инструмент управления аналогичен статистическому методу, который называется «анализ важнейших компонент» им применяется при анализе многовариантных данных. Этот инструмент используется реже описанных ранее шести новых инструментов контроля качества. Его применяют, в основном, когда возникает необходимость представить численных данные из матричных диаграмм в более наглядном виде. Использование этого инструмента требует статистических знаний. Поскольку матрица приоритетов используется для анализа численных данных матричных диаграмм, часто этот инструмент управления называют «анализ матричных данных».

5. Международные и российские стандарты по управлению качеством и их взаимосвязи с TQM

Организационно-технической основой комплексных систем обеспечения качества, как следует из анализа литературных источников, передового отечественного и зарубежного опыта, является комплекс стандартов, регламентирующих содержание и порядок реализации функций качества. С целью выработки единообразного подхода к решению вопросов по качеству технический комитет ИСО (ТК 176 "Общее руководство качеством и обеспечение качества") счел целесообразным отразить обобщенный национальный опыт стран в этой области в стандартах (международные стандарты по качеству ИСО серии 9000 были впервые опубликованы в 1987 г.). Анализ отношений между поставщиком и потребителем, по сути дела, и явился главной первопричиной нового подхода к качеству (рис. 6).

В стандартах ИСО серии 9000 центральное внимание перенесено с качества продукции на качество труда и основных средств предприятий. Оценка качества объекта должна охватывать все стадии жизненного цикла ("принцип петли качества"). В стандарте ИСО 8402 термин "обеспечение качества" определяется следующим образом: "Обеспечение качества - совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, необходимых для создания уверенности в том, что продукция или услуга удовлетворяет определенным требованиям к качеству". Исходя из этого определения, комплексную систему обеспечения качества можно охарактеризовать как совокупность оргструктуры, методик, процессов, ресурсов, систематически проводимых мероприятий, необходимых для того, чтобы продукция и услуги удовлетворяли определенным требованиям к качеству.

Комплекс стандартов ИСО серии 9000 состоит из 6 основных документов (рис. 7). На рис. 7 видно, что могут быть различные модели обеспечения качества, на соответствие которым проводится проверка и оценка комплексной системы данной фирмы (по определению ИСО они предназначены для конкретных ситуаций). Стандарт ИСО 9004 содержит наиболее полное описание элементов комплексной системы обеспечения качества и может служить определенным типовым пособием для предприятия при разработке или совершенствовании действующей на предприятии системы. В настоящее время стандарты ИСО серии 9000 приняты в качестве национальных более чем в 70 странах мира. В современной международной практике эти стандарты используются для совершенствования действующих на предприятиях и фирмах систем качества, при заключении контрактов между ними в качестве моделей для оценки систем качества поставщиков, их сертификации. Соответствие системы качества стандартам ИСО рассматривается как гарантия того, что поставщик способен выполнить требования контрактов и обеспечить необходимые требования по качеству.

Рис. 7. Структура международных стандартов по системам обеспечения качества

Процедурой ИСО предусмотрено периодическое редактирование стандартов ИСО 9000. Первая редакция этих стандартов датируется 1987 г., вторая - 1994 г., третья - 2000 г., четвертая – 2011 г. Учитывая значительные изменения в концепции и содержании стандартов последних версий. Техническим комитетом ИСО-176 и Международным форумом по аккредитации в сентябре 1999 г. было принято коммюнике, продлевающее действие стандартов ИСО 9001,9002 и 9003 издания 1994 г. на три года с момента официального принятия новой версии международных стандартов, в основу которой положен процессный подход при разработке и внедрении системы менеджмента качества. Преимущество процессного подхода заключается в непрерывности управления с целью повышения удовлетворенности потребителей.

На рис. 8 приведена модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе. Данный подход направлен на постоянное совершенствование, что требует не только длительной специальной подготовки, но и хорошо организованной работы предприятия.

В редакции 2000 г. стандарты ИСО 9000 заменяют ИСО 9000-1994 и ИСО 8402. Международные стандарты этой версии ИСО 9000, ИСО 9001 и ИСО 9004 в качестве государственных стандартов РФ используются под следующими названиями:

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 - "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь";

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 - "Системы менеджмента качества. Требования";

ГОСТ Р ИСО 9004-2001 - "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности".

Отметим основные преимущества новой версии международных стандартов:

1. Стандарты ИСО 9000-2000 значительно сокращены в сравнении с версией 1994 г., более просты в пользовании.

3. Стандарты пригодны для всех видов продукции, услуг, всех отраслей и организаций.

4. В стандартах установлена связь системы менеджмента качества с организационными процессами и с другими систе­мами управления.

5. В стандартах рассмотрены потребности и выгоды для всех заинтересованных сторон.

6. Стандарты ориентированы на непрерывное улучшение и удовлетворение запросов потребителей.

Перечисленные преимущества позволяют правильно выбрать систему управления качеством предприятия, но следует учитывать, что наиболее эффективные современные системы качества интегрируются сегодня в единое понятие Total Quality Management (TQM), "тотальное, или всеобщее, управление качеством". Система TQM является комплексной, ориентированной на непрерывное улучшение качества, минимизацию затрат и поставку точно в срок. Данную систему следует рассматривать как часть общей системы управления предприятием.

В основу международных стандартов версии ИСО 9000-2000 положены следующие восемь принципов менеджмента качества (TQM):

1. Ориентация на потребителя.

2. Лидерство руководителя, обеспечивающего единство цели и направлений деятельности организации (предприятия).

3. Вовлечение работников всех уровней.

4. Подход к системе как к процессу.

5. Системный подход к управлению качеством.

6. Постоянное совершенствование как неизменная цель.

7. Принятие решений, основанных на анализе фактов, дан­ных о процессе и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками и всеми партнерами.

Особенность построения системы качества на основе процессного подхода состоит в организации управления с учетом выгод всех заинтересованных сторон интегрированной цепи поставок, с главной ориентацией на потребителя. Основная идеология TQM базируется на принципе "нет предела совершенствованию, постоянному улучшению качества". Причем комплексный процесс на предприятии следует рассматривать как непрерывный логистический поток.

Философия ИСО 9000 последней версии основана на эффективном применении "правила доверия", позволяющем рациональнее использовать ресурсы как каждого предприятия в отдельности, так и экономики в целом. Универсальность этих международных стандартов заключается в том, что они не предлагают конкретных критериев качества для каждого отдельного вида товаров и услуг, а лишь задают методологию функционирования системы качества, обеспечивающей высочайшее качество этих товаров и услуг при высокой степени удовлетворенности потребителей.

Поэтому многие зарубежные организации (компании) требуют, как правило, от своих поставщиков и товаров регистрации по ИСО 9000. Это своего рода "пропуск" на широкий международный рынок. Немаловажным является и то, что стандарты ИСО 9004-2010 гармонизированы (скоординированы) со стандартом ИСО 14001-2010 "Система менеджмента окружающей среды", что говорит о совместимости двух важнейших систем: качества и управления окружающей средой. При этом следует подчеркнуть, что популярность международных стандартов ИСО 14000, основное содержание которых сводится к организации экологического управления предприятием, сегодня в мире не уступает востребованности стандартов ИСО серии 9000-2008.

Во многих развитых странах мира международные стандарты ИСО 9000 приняты как национальные (в РФ - ГОСТ РИСО 9000, 9001, 9004).

В стандарте ИСО 9004 определено такое фундаментальное понятие, как "петля качества", которое рекомендуется закладывать в основу всех систем качества. Петля качества включает 11 этапов, или стадий, жизненного цикла объекта, на каждом из которых должна производиться оценка качества:

1) маркетинг, изучение рынка;

2) проектирование, разработка;

3) материально-техническое обеспечение;

4) технологическая подготовка производства;

5) производство продукции, товаров и услуг;

6) контроль и испытания;

7) упаковка и хранение;

8) реализация и поставка продукции, товаров и услуг;

9) монтаж и эксплуатация;

10) техническая помощь и обслуживание;

11) утилизация продукта.

Кроме стандартов ИСО 9000 в пакет руководства входят вспомогательные, поддерживающие или связанные с общими элементами семейства международных стандартов (по подготовке руководства по качеству и другой документации ИСО 10013, ИСО 10016; по подготовке персонала и управление, проектированию ИСО 10014, ИСО 10015 и т. п.).

В Европе с принятием еще в 1989 г. "Глобального подхода к испытаниям и сертификации" в условиях международного интегрированного рынка была создана Европейская организация по испытаниям и сертификации и разработаны евростандарты EN серии 45000, эквивалентные ИСО 9000.

Евронормы во многих странах мира приняты как национальные стандарты, используемые при создании и оценке систем качества на предприятиях.

Таким образом, учитывая вышесказанное, международные стандарты ИСО 9000-2008 должны быть в основе современной концепции тотального, или всеобщего, управления качеством (TQM).

Следует отметить, что международные стандарты ИСО-ЭООО создавались как независимые от отраслей экономики. Известно, что ИСО/ТС 176 работает над расширением семейства ИСО 9000 за счет нормативных документов (руководств или проектов стандартов), отражающих отраслевую специфику. Причем приоритетными являются такие области деятельности, как услуги, разработка интеллектуальной продукции, управленческая деятельность (аудит, самооценка, обучение персонала).

Основные принципы концепции TQM представлены в международном стандарте ИСО 9004-2010, который является методическим пособием по разработке и применению систем качества. Однако с научной точки зрения, следует отметить, что между формулировками стандартов ИСО 9000 и положениями концепции TQM имеются некоторые различия, ряд из которых приведен в табл. 7.

Таблица 7 - Различия стандартов ИСО 9000 и концепции TQM

Главное же отличие международных стандартов ИСО 9000 от концепции TQM состоит прежде всего в том, что эти стандарты главным образом нацелены на снижение вероятности неверного выполнения определенных действий, тогда как TQM представляется сегодня как вершина ("пик") современных методов управления качеством и ориентирована постоянно на дальнейшее повышение качества продукции, товаров и услуг (независимо от достигнутого уровня качества).

Сегодня для российских предприятий должно быть ясно, что необходимо не только обеспечение качества процессов, требуется системный взгляд на весь комплекс взаимосвязей предприятий с каждой заинтересованной стороной. Приступая к внедрению требований международных стандартов ИСО 9000-2008, а затем к созданию модели TQM, предприятию следует:

Изучить соответствующие нормативно-технические документы (НТД);

Определить, какие преимущества будут у предприятия, если новая система управления качеством будет внедрена;

Подготовить необходимые кадры и обеспечить участие менеджеров в процессе подготовки системы к внедрению;

Разработать и внедрить новую НТД по качеству;

Провести самооценку и аудит;

Осуществить предварительную оценку эффективности новой системы;

Реорганизовать организационную структуру предприятия, обеспечив переход к горизонтальным структурам и процессному подходу;

Реализовать восемь основных принципов менеджмента качества TQM (ориентация на потребителя, ведущая роль руководства, вовлечение работников, осуществление процессного, а также системного подходов к управлению, постоянное совершенствование, принятие фактически обоснованных решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками);

Провести мероприятия по сертификации продукции и системы качества.