Как осуществляется оценка эффективности обучения персонала. Оценка эффективности обучения работников предприятия

Для любой организации обучение сотрудников не может быть самоцелью. Обучение персонала, как и другие звенья системы управления коллективом (подбор кадров, мотивация, стимулирование, контроль), должно быть направлено на реализацию общей цели, т. е. обеспечение результативной работы и активного развития организации.

Еще на этапе подбора кадров организация получает сведения, позволяющие наметить действия по обучению и повышению квалификации сотрудников. Отношение руководителей организации к обучению работников связано с пониманием того, какую выгоду в результате получит организация и какие затраты на обучение персонала она понесет.

Выгода организации от обучения персонала:

• Возможность успешно справляться с проблемами, связанными с новыми направлениями деятельности, повышать конкурентоспособность.
• Снижение текучести кадров, повышение престижа организации.
• Приобретение персоналом навыков адаптации к постоянно меняющимся социально-экономическим условиям и, соответственно, укрепление позиций организации.

Польза от обучения для работников:

• Повышение удовлетворенности в своей работе.
• Повышение квалификации, компетентности, самооценки.
• Возрастание карьерных перспектив в своей организации и за ее пределами.

Затраты на повышение квалификации персонала на предприятии

Обучение сотрудников не только приносит выгоду, но и связано с определенными издержками. Затраты, связанные с обучением персонала, могут быть прямыми и косвенными.

• Прямые: оплата работы преподавателей, учебных материалов; оплата аренды помещений.
• Косвенные: выплата зарплат обучающимся сотрудникам, освобожденным от работы; выплата премий сотрудникам, выполняющим работу отсутствующих коллег.

Эффективность обучения персонала

Анализ эффективности обучения сотрудников компании – важный этап в работе системы управления предприятием или учреждением. Оценивать эффективность обучения необходимо, чтобы определить, получает ли организация от этого какую-либо пользу, и являются ли применяемые в организации формы обучения результативными.

Мониторинг эффективности обучения персонала позволяет своевременно принять меры по улучшению качества обучения, коррекции форм и методов обучения. Оценка эффективности обучения персонала в каждой конкретной организации требует выбора наиболее подходящих методов оценки. Высчитать финансовые показатели эффективности обучения сотрудников достаточно сложно, особенно там, где люди занимаются умственным трудом.

Традиционными методами оценки эффективности обучения сотрудников являются тестирование, наблюдение, самоотчет, статистический анализ и др. Среди нетрадиционных методов зарекомендовали себя методики:

— Д. Киркпатрика (оценка по 4 уровням: реакция, научение, поведение, результат);

— Дж. Филипса (оценка с применением формул, позволяющая измерить отдачу на вложенный в персонал капитал);

— М. Ги (бипараметрическая оценка) и др.

Обучение и переподготовка кадров будут эффективными, если затраты на них в будущем окажутся ниже издержек организации на улучшение производительности труда с помощью других факторов и затрат, связанных с ошибками в подборе кадров.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Оценка эффективности обучения

Введение

Сегодня все больше компаний создают систему корпоративного обучения. Однако связь между ней и результатами бизнеса очень сложная, поскольку на результаты влияет множество различных изменчивых факторов. Вместе с тем развитие, в том числе и обучение персонала - существенная часть управления. Все больше отечественных компаний сталкиваются с дефицитом квалифицированных кадров и вынуждены развивать корпоративное обучение персонала.

Основная цель обучения персонала - обеспечить такую квалификацию кадров предприятия, которая позволит качественно выполнять возложенные на них функции, задачи и работы.

Данная работа посвящена одной из важнейших проблем кадрового менеджмента - технологии оценки персонала, а конкретно оценке эффективности обучения работников в организации. Нужно отметить, что обучение сотрудников становится все более актуальным и значимым направлением деятельности кадровых служб современных российских компаний, которое все чаще и чаще сталкивается с проблемой оценки эффективности обучения работников. Правильная и грамотная оценка этого показателя позволит организации более рационально расходовать финансовые ресурсы на обучение и получать максимальную прибыль за счет использования качественно обученных работников.

Сейчас в специальной литературе уделяется большое внимание вопросам оценки, можно встретить огромное количество статей, научных работ, посвященных данной теме, но, несмотря на это, на сегодняшний день не существует универсальной технологии, с помощью которой можно было бы оценить эффективность обучения. Каждая компания индивидуально для себя использует определенный метод оценки.

Цель курсовой работы заключается в рассмотрении с научной точки зрения технологии оценки эффективности обучения, ее сущности и методов.

Предметом исследования является оценка эффективности обучения персонала организации.

Задачи данной работы заключаются в следующем:

1. рассмотреть понятие, цели и виды обучения сотрудников;

2. проанализировать методы и этапы процесса обучения сотрудников;

3. рассмотреть оценку потребности в обучении;

4. изучить цели определения эффективности обучения;

5. описать сущность и методы оценки эффективности обучения работников.

Тема обучения персонала нашла своё отражение в книгах А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, Б.З. Мильнера и других исследователей. Однако не все из них рассматривают проблему оценки эффективности обучения. Более подробно этот вопрос рассматривается в работах М. Магура, М. Курбатовой, А. Париновой и Н.И. Терещука, освещающих конкретные методы оценки эффективности обучения персонала.

Общими методами исследования, применяемыми в работе, выступают системный подход к изучаемым процессам, анализ и синтез, позволяющие сформировать наиболее существенные черты изучаемых процессов.

1. Теоретические основы обучения персонала: понятие, виды и методы

обучение сотрудник персонал

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей, наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию .

Современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста . Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Обучение - специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями .

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение - специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности . Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности .

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться :

Повышение качества человеческих ресурсов,

Повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

Проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

Развитие персонала,

Улучшение системы коммуникации в организации,

Формирование организационной культуры,

Увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов - это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена . То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва . Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Невозможно недооценить влияние обучения на формирование и развитие организационной культуры. Организационная культура - это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников . Организационная культура имеет три уровня: представление о ценностях, нормы и правила поведения, конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может передаваться как по официальным, так и по неофициальным каналам коммуникации в организации. Процесс обучения - основа официального канала распространения информации о культуре организации. Только если он организован правильно, информация будет распространяться без искажений и будет достигать каждого работника организации.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника. Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации .

По форме занятий - лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение) - систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - расадник, переносное - школа) - один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов - обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

По объекту обучения - корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) - это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе .

Открытый тренинг (семинар, курс лекций) - это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух-трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией.

Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию . Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения - с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы. Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них вид обучения в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия .

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

Постановка целей обучения,

Определение потребности в обучении,

Комплекс подготовительных мероприятий,

Самообучение,

Проверка полученных знаний,

Оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART - требования к стандартам исполнения (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related - определенный во времени):

Стандарты исполнения должны быть конкретными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты .

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения. Также они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологии обучения. Однако прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребность в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами :

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта .

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей . Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий .

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала - это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

2. С ущность и методы оценки эффективности обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

Затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;

Финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;

Достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;

Польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы .

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

Оценка эффективности обучения является важным этапом в работе по организации обучения персонала организации. Можно выделить следующие цели определения эффективности:

Узнать, изменился ли у сотрудников настрой на работу;

Оценить глубину усвоенных сотрудником знаний;

Понять, рационально ли вложены деньги в обучение сотрудников;

Оценить экономический результат, который получила компания, проведя обучение персонала.

Выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения:

Оценка перед началом программы обучения;

Оценка в последний день тренинга;

Оценка через некоторое время после проведения обучения.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения результативности труда работников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения. Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме (рисунок 1) .

Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

Общее число обучающихся;

Виды форм повышения квалификации;

Сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства. Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.

2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

3. Оценка влияния обучения на параметры производства.

4. Экономическая оценка.

С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний .

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае :

Если приращение больше нуля (D < C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

Тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

Наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

Наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

Оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

С помощью такой информации возможно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Исследователи выделяют два наиболее известных метода оценки эффективности обучения :

ROI (Return On Investment, Fillips, 1996);

4-уровневая модель, разработанная Дональдом Кирпатриком.

ROI (от англ. return on investment) - финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций. ROI обычно выражается в процентах, реже - в виде дроби. Этот показатель может также иметь следующие названия:

Прибыль на инвестированный капитал,

Прибыль на инвестиции,

Возврат,

Доходность инвестированного капитала,

Норма доходности.

Показатель ROI является отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций. Значением прибыли может быть процентный доход, прибыль / убытки по бухгалтерскому учёту, прибыль / убытки по управленческому учёту или чистая прибыль / убыток. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма основного долга бизнеса и другие выраженные в деньгах инвестиции .

Дональд Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

Определение потребностей.

Постановка целей.

Определение предметного содержания.

Выбор участников обучения.

Формирование оптимального расписания.

Подбор соответствующего помещения.

Подбор соответствующих преподавателей.

Подготовка аудиовизуальных средств.

Координация программы.

Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации.

Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.

Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность тренинга, какими способами можно его улучшить. В связи с этим предлагается ответить на следующие 8 вопросов:

В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

Является ли выбор преподавателя оптимальным?

Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

Устраивает ли участников расписание занятий?

Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

Была ли координация программы удовлетворительной?

Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Отметим, что все вопросы кроме первого и последнего сформулированы автором как закрытые (предполагающие ответы «да» или «нет»). С точки зрения формулирования вопросов задания для проведения оценки такая форма вопросов хороша далеко не всегда.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что:

Ее не считают срочной или важной,

Никто не знает, как ее провести,

Руководство не требует этого,

Люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды «копать» глубже,

Есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься .

Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным» (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика). Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

1. Реакция (Reaction);

2. Научение (Learning);

3. Поведение (Behavior);

4. Результаты (Results).

Реакция. Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дело в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения .

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Поведение. На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

Желание участников изменить поведение.

Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

Наличие соответствующего социально-психологического климата.

Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов «климата»:

Запрещающий,

Обескураживающий,

Нейтральный,

Поддерживающий,

Требующий.

Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата - вовлечение руководителей в разработку учебных программ .

Результаты. К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Киркпатрик пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

Если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

Проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

Проводить оценку до и после программы (если это возможно),

Провести оценку несколько раз в ходе программы,

Сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Чаще всего на практике используется метод, который соединяет в себе элементы этих двух моделей оценки обучения. Смысл данного метода заключается в следующем: последовательно оцениваются эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне.

Уровни оценки эффективности обучения

Можно сделать вывод, что оценка эффективности обучения персонала является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации.

Заключение

Таким образом, обучение персонала в организации - это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

Оценка эффективности обучения - это один из самых трудных аспектов всей оценочной деятельности. Тот, кто найдет наиболее практичный метод оценки, сможет в будущем заниматься именно этим - продажей технологии количественной оценки эффективности обучения. Для того чтобы получать экономическую прибыль, любой организации в первую очередь нужно развивать систему оценки эффективности обучения работников, так как в противном случае компания попросту будет тратить деньги на обучение, которое не окупиться и тем более не принесет финансовой прибыли.

Можно сделать вывод, что основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующим задачам менеджера по управлению персоналом:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Источники

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - Высшее образование. - М.: Инфра-М, 2011. - 352 с.

2. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 с.

3. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2012. - 848 с.

4. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 448 с.

5. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 640 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.

презентация , добавлен 24.03.2012


Понятие активных методов обучения. Значение и принципы выбора метода обучения персонала. Виды методов обучения. Разработка и реализация методов обучения. Первые попытки обучить сотрудников. Формализация обучения. Самообучающаяся организация.

курсовая работа , добавлен 13.01.2004


Значение обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения, а также оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации на примере АО ДБ "Банк Китая в Казахстане".

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Стратегия обучения персонала. Анализ обучения и развития персонала на примере ресторана "IL Патио". Проблемы ресторанного бизнеса, планирование обучения. Процесс обучения сотрудников ресторана, оценка его эффективности и проведение обучающих мероприятий.

курсовая работа , добавлен 26.02.2014


Профессиональное обучение персонала. Оценка эффективности обучения. Внутренние мероприятия по обмену знаниями. Тренинг как один из методов обучения персонала. Внедрение тренингов на примере компании ООО "Детки". Реализация стратегических задач.

курсовая работа , добавлен 08.12.2010


Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.

курсовая работа , добавлен 18.02.2013


Теоретические аспекты, виды и формы, цели и результаты процесса обучения, место обучения персонала в деятельности организации. Разработка проекта повышения эффективности системы обучения персонала в ООО "Стар" и расчёт его экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 22.12.2010


Оценка персонала: методы, критерии и правовые аспекты. Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда. Нормирование труда. Практическое применение методов оценки персонала. Совершенствование методов оценки персонала.

курсовая работа , добавлен 28.05.2008


Цели и функции оценки персонала, основные объекты и критерии, методы и этапы проведения. Оценка эффективности системы внутреннего контроля, составление плана и программы аудита. Комментарии к профилям компетентности сотрудников и отчет по аудиту.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Проведение аудита системы обучения для оценки эффективности существующей системы обучения на предприятии, а также способности организации к дальнейшему развитию и повышению конкурентоспособности на рынке. Модель обучения персонала по Мордовину С.К.

Оценка эффективности обучения на производственном предприятии

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

Сейчас любой более или менее обладающий дальновидностью руководитель уделяет повышенное внимание обучению персонала. Чтобы сохранить занятую долю рынка, а в конечном итоге и весь бизнес, работодателю необходимо постоянно следить за повышением образовательного уровня своих работников.

Из этой статьи вы узнаете:

• зачем необходима оценка эффективности обучения персонала;
• как организовать процесс оценки обучения персонала;
• какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала;
• какие четыре способа использовать, чтобы организовать оценку эффективности обучения персонала.

Если оценка эффективности обучения персонала требует больших расходов от работодателя, то как оправдать траты? Как отмечают эксперты, актуальность проблемы, как оценить эффективность обучения персонала, со временем только растет. Современные вузы не справляются с запросами бизнеса: налицо явное отставания образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требрований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что сотрудник, недавний выпускник университета, приходит на производство с уже устаревшими знаниями, зачастую непригодными для эффективного роста и развития компании. Работодатель вынужден вкладываться в обучение персонала, особенно это касается молодых специалистов.

Оценка обучения персонала: как организовать процесс

Хорошо, компания готова потратиться на развитие сотрудников. Ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств, правда с определенной целью – ради прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не «ради оценки», HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, и стоят ли усилия вложенных средств.

Можно ведь истратить миллионы на бесполезное развитие персонала, которое не принесет никакой экономической эффективности. Так не лучше ли отдать эти деньги в детский дом? В таком случае ваша благотворительность принесет хотя бы кому-то ощутимую пользу.

Какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала

Подходы к вопросу, как осуществляется оценка эффективности обучения сотрудников, у большинства компаний разнятся. Но почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика, описанную им в 1959 году в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.

Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура оценки. Трудоемкость оценочных мероприятий проведенных по методике с применением четвертого уровня модели Киркпатрика, превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.

Другим американцем – Дж. Филипсом – в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки – RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников). На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру.

Расчет RОI проводится по следующей формуле:

Вместе с расчетом RОI довольно часто занимаются вычислением показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Имеет место быть еще одна модель, в нашей стране она практически неизвестна, это так называемая «Таксономия Блюма» (Bloom"s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей, сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки):

• Когнитивная сфера (знания);
• Эмоциональная сфера (установки);
• Психомоторная сфера (навыки).

Данная модель в практическом смысле похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности обучения персонала.

Оценка эффективности обучения персонала: место процесса среди общей функции управления развитием персонала

Оценка эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современных организациях и предприятиях. Средства, которые тратятся на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий.

Методы оценки подготовки сотрудников можно различить по количественным и качественным характеристикам. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

• общая численность обучаемых сотрудников;
• численность работников, проходящих подготовку, по категориям;
• выбранные способы повышения квалификации;
• сумма затрат на развитие персонала.

Количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия.

Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала и влияние его на технические параметры производства.

Четыре способа, по которым может быть организована оценка эффективности обучения персонала

Специалисты выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит оценка способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ – оценивается влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ – это способ экономической оценки.

Применяя первый способ, можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Процедура оценки подразумевает участие, как правило, только преподавателей и слушателей; используется экзамен классической формы, «проверочные ситуации» и так далее.

Непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации. Результат от полученных знаний оценивается по истечении, некоторого временного интервала, (шести или двенадцати месяцев) после завершения курса. За этот временной промежуток проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние «эйфории», возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.

Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражаются в физических величинах:

• численность персонала,
• коэффициент брака,
• коэффициент текучести кадров и тому подобное.

В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с большей точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка резульативности подготовки сотрудников основана на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в персонал принимается размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:

1. Если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу по обучению персонала окупается и является целесообразным. При этом чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в N-ом году, чем больше период времени использования полученных знаний, тем эффективнее капиталовложения в персонал;
2. Если D > C, то производство инвестиций в данную программу является нецелесообразным и возникает необходимость в поиске других областей приложения капитала.

Программа обучения персонала своей целесообразностью прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. Измерение эффективности такой программы довольно сложно произвести напрямую. Ведь результаты программы рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

• проведение тестов до и после обучения, которые показывают степень увеличения знаний обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся по ходу программы;
• оценка эффективности программы самими обучающимися с использованием анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Установленные критерии оценки эффективности программ еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников (как слушателей, так и тренеров и менеджеров процесса). После финиша программы и подведения результатов, итоги сообщаются в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используются при планировании дальнейшей подготовки.

Зачем необходима оценка эффективности обучения персонала

Оценивать эффективность обучения персонала можно с использованием различных моделей. Ведь у каждой из приведенных моделей, имеются свои достоинства и недостатки. На какой из них остановит свой выбор специалист, оценивающий эффективность обучения персонала, полностью будет зависеть от целей, которые поставлены руководством компании.

Применение модели Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Использование модели «Таксономии Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности обучения, а также позволяет выбрать определенную стратегию обучения персонала. С помощью модели Дж. Филипса можно оценить финансовые аспекты обучения, например, эффективность вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, как считают специалисты, проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма.

Не останавливаясь на процессе организации и проведения обучения, полностью определяемом обучающей организацией, рассмотрим существующие подходы к оценке результативности проведенного обучения. Существует несколько всемирно признанных моделей [Королёва О.Б. Подготовка персонала. Оценка результативности подготовки персонала // Методы оценки соответствия (РИА Стандарты и качество) №3] - четыре уровня Киркпатрика; возврат на инвестиции Филипса, целевой подход Тайлера, модель Скривенса, нацеленная на результат, модель Стафлебима CIPP, которая расшифровывается следующим образом: контекстное оценивание, оценивание на входе, оценивание процесса и оценивание продукта, а также другие модели.

Модель Киркпатрика.

С 1959 года для оценки результативности обучения широко применяется Модель Киркпатрика, предусматривающая четыре уровня оценки:

Уровень 1. Реакция - понравилось ли обучение участникам и почему (чаще применяется форма анкетирования как участника обучения, так и его руководителя.

Уровень 2. Усвоение (обучение) - что нового и полезного было усвоено в процессе обучения.

Уровень 3. Поведение - что изменилось в поведении обучавшегося (применение полученных знаний и навыков).

Уровень 4. Результат - повлияло ли на эффективность организации (сокращение затрат, уменьшение сроков, улучшение качества продукции (услуг)).

К сожалению, такая модель не позволяет принимать информированное решение о вложении средств до того, как эти средства не будут вложены и не будет виден результат тренинга. Только так можно ответить на вопрос: «Стоил ли того тренинг?». Если ответ «нет», то в любом случае уже слишком поздно и деньги уже потрачены.

Уровень 4 интересен, прежде всего, для акционеров и руководителей, которым важно, чтобы все, что отвлекает сотрудников организации от выполнения основных обязанностей, было оправдано. Поэтому для них оценка эффективности тренинга необходима, чтобы принять решение о целесообразности вложения денежных средств в это мероприятие. Правда полная оценка займет очень много времени и на повседневную работу его не хватит. Поэтому необходимо установить баланс между обычной работой и проведением оценки эффективности тренинга.

Модель Филипса.

Уровень 4 Модели Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В 1991 году Джек Филипс добавил в эту систему 5-й уровень с названием «Возврат на инвестиции (R01)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Формула расчета проста:

R01 = Доходы от обучения работников/Затраты на обучение

Существенным недостатком этой формулы является трудность определения доходов от обучения, так как в явном виде эти доходы не определяются, и, их приходится считать различными косвенными способами. Время расчёта R01 при этом весьма велико.

Модель Тайлера

Тайлер считает, что одной из главных проблем в области образования является неконкретное, расплывчатое определение целей образовательных программ. Под «целями» понимаются задачи обучения. Этот целевой подход лежит в основе процесса оценки Тайлера, который состоит из следующих шагов:

• 1. Постановка четких целей и задач.
• 2. Классификация этих целей и задач.
• 3. Определение целей и задач в терминах поведения.
• 4. Поиск ситуаций, в которых можно проверить, насколько цели достигнуты.
• 5. Определение техники оценивания.
• 6. Сбор данных, касающихся эффективности обучения.
• 7. Сравнение данных об эффективности обучения с данными об эффективности достижения желаемых моделей поведения.

Различия данных должны вести к внесению изменений в программу, после чего цикл оценивания повторяется.

Это очень напоминает уровень 3 Модели Киркпатрика, только гораздо подробнее. Оценивание непосредственно обучения начинается где-то между шагами 3 и 5. Желательно также провести предварительное оценивание по шагам 1-3. На шаге 7 можно сравнить модели поведения после проведения мероприятия с теми, которых планировалось добиться обучением, а не с теми, которые были до обучения.

Тем не менее, поведенческие цели и задачи в рамках этой модели практически не связаны с результатами, влияющими на эффективность обучения по R01 (возврат на инвестиции). О влиянии на модели поведения других факторов, таких как культура, структура, цели и т.д., у Тайлера ничего не сказано.

Модель Скривенса.

Модель Скривенса, нацеленная на результат, требует внешнего оценщика, не осведомленного о поставленных перед обучением целях и задачах. Он должен определить ценность программы по итогам обучения.

С одной стороны это удобно, в частности, когда упор делается на эффективность работы компании - проверить эффективность программы проще, когда перед глазами эффективность отдельного сотрудника или эффективность достижения поставленных целей. Но в этом случае оценка может быть необъективной и не в должной мере подробной. Эта модель по определению не может предсказать результаты обучения или использоваться для расчета коэффициента ROI, поскольку практически не имеет отношения к определению истинных причин низкой эффективности или нежелательных моделей поведения.

Модель Стафлебима.

Модель Стафлебима CIPP известна как системная модель и состоит из четырех основных компонентов:

Контекст - определяется цель, преследуемая аудиторией, и потребности, которые должны быть удовлетворены.

Вход - определяются ресурсы, возможные альтернативные стратегии, а также самый простой способ удовлетворить установленные потребности.

Процесс - оценивается, насколько хорошо выполняется разработанный план.

Продукт - оцениваются полученные результаты (достигнуты ли цели, вносятся поправки в порядок разработки плана).

Эта модель изучает и сам процесс, и его результат. Однако оценивание вероятных результатов непосредственно перед обучением не проводится, следовательно, модель не годится для оценки ROI без дальнейшей доработки.

В отличие от моделей Филипса и Киркпатрика в рамках данной модели требуется взглянуть на эффективность процесса, а это скорее относится к «валидации», чтобы не путать с «оцениванием», то есть акцент делается на результате.

Кроме этих и других моделей для оценки качества обучения можно воспользоваться показателями, опубликованными и добавляемыми в Библиотеке ключевых показателей результативности на сайте www.kpilib.ru. Например: Эффективность затрат на управление персоналом. Данный показатель позволяет сформировать интегральную оценку качества работы службы управления персоналом за отчетный период. Показатель рассчитывается, как отношение относительного изменения индекса качества персонала к относительным изменениям совокупных затрат на управление персоналом.

Другой показатель из этой библиотеке таков: Индекс компетентности персонала. Показатель представляет собой экспертную оценку уровня знаний, умений и навыков персонала предприятия. Данная оценка может формироваться по результатам аттестации или оперативно по любой известной методике руководителями подразделений предприятия. Измеряется раз в год.

Измерение результативности отдельных учебных курсов - только один из возможных подходов к оценке качества обучения в организации. Он наиболее актуален, когда целью учебы является развитие «технических» умений и навыков.

Как правило, при этом сотруднику отводится достаточно пассивная роль в обучающем процессе - определили потребности в обучении, подобрали вариант обучения, посетил обучение, измерили результат.

Существует альтернативный подход к обучению и, соответственно, к измерению его эффективности. Перед человеком очерчивается контур корпоративных стандартов, и оценивается общее соответствие этим стандартам. Такой подход актуален прежде всего в компаниях, где успех зависит от свойств личности в целом, а не от владения узким функционалом. В этом случае вполне адекватным выглядит, например, решение выделить определенный бюджет и передать каждому специалисту полную ответственность за составление и реализацию собственной учебной программы.

Этот подход в различных организациях может реализовываться по разному, однако в любом случае организация, да и не только организация в целом, но и её структурные подразделения, в частности, согласно МС ИСО 9001:2008, должны реально оценивать результаты обучения. Необходимость такой оценки диктуется несколькими причинами, среди которых можно выделить две основных:

• - необходимость убеждения в том, что затраты предприятия на обучение сотрудников не пропали даром;
• - необходимость убеждения в том, что после обучения сотрудник способен выполнять свои новые обязанности по должностной инструкции.

Иными словами, после обучения сотрудников в организации должна быть проведена верификация обучения; руководство организации и её подразделений должно убедиться в том, что установленные требования по обучению выполнены.

Рассмотрим это на примере ООО "ТК "ЛИНКОТ", г. Екатеринбург .

В ООО «ТК “ЛИНКОТ”» обучение разделяется на краткосрочное (от 1 до 5 дней) и долгосрочное (несколько модулей по 3 дня). В зависимости от формы обучения используются различные методики оценки его результативности и эффективности.

Особенности организации процесса обучения.

На начальном этапе исходя из целей предприятия и подразделений определяются задачи обучения. Далее в компании предпринимаются следующие шаги:

• - анализ потребностей в обучении;
• - определение целевых групп;
• - планирование программы обучения;
• - выбор методов обучения;
• - анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей), часто объявляется тендер для корпоративного обучения;
• - обеспечение, организация обучения;
• - оценка обучения.

Заместитель директора по персоналу осуществляет контроль и координацию всех стадий организации процесса.

Оценка результативности обучения.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Критерии результативности краткосрочного обучения.

1. Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение.

Для оценки сотрудники после обучения заполняют специальные анкеты (анкета оценки обучения) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.)

Подразделение, должность Тема обучения Дата обучения

Место проведения (город, учебное заведение)

Результативность обучения, сотрудника (Р с,%) рассчитывается по формуле

• 2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний:
• 3. Оценка качества преподавания:

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:

Дата_Подпись_

2. Эффективность внесенных обучившимся предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности. Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения и далее оцениваются результаты.

3. Удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения, проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

Подведение итогов оценки.

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения. На заключительном этапе происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

• - провести оценку работника по каждому критерию;
• - рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;
• - установить вес - степень значимости каждого показателя для предприятия;
• - оценить общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;
• - оценить эффективность обучения для данного сотрудника по формуле:

* Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов и т. д.

Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного обучения приведен в таблице. 12.

Таблица 12

Результативность краткосрочного обучения_

Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов не должна превышать 1.

Критерии результативности долгосрочного обучения При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие.

1. Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и качеств.

Для оценки приобретенных сотрудниками знаний возможно проведение экзамена. Лучше всего использовать профессиональные тесты (часто в организациях они разрабатываются непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности). Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы (она довольно трудозатратна). Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

В этих целях могут применяться оценка по методу “360 градусов” или обычные методики: кейсы, групповые и индивидуальные упражнения, наконец, ассессмент-центр.

2. Эффективность деятельности сотрудника, прошедшего обучение.

По этому критерию в компании оценивается результативность (эффективность) деятельности сотрудника после обучения, которая выражается:

• - в повышении норм выработки;
• - росте производительности;
• - сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;
• - сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);
• - увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Новым для компании стал расчет следующих показателей по оценке эффективности обучения за год:

1. Общая результативность обучения сотрудников предприятия:

где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное, равное или выше установленного норматива (определяется по вышеперечисленным критериям);

К2 - общее количество работников, прошедших обучение за данный период.

2. Эффективность обучения сотрудников предприятия:

где К1 - количество работников, обучение которых оценено как результативное;

3 - затраты на обучение в год.

Для того чтобы установить норматив эффективности обучения, показатели оценивались в течение нескольких кварталов. Важно анализировать их в динамике. Показатели ниже нормативных свидетельствуют о необходимости анализа и выявления причин такой результативности.

3. Для некоторых групп обучаемых можно посчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

Отчет об оценке результатов обучения может включать: список сотрудников с графиком их обучения; критерии оценки;

анализ собранных данных по оценке и интерпретацию результатов;

анализ эффективности обучения с учетом затрат на него; выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Вопросы для самопроверки

• 1. Опишите понятие «качество производства».
• 2. Опишите понятие «качество трудовой жизни».
• 3. Опишите понятие «качество жизни».
• 4. Покажите взаимосвязь между этими понятиями.
• 5. Дайте определение обратной связи с подчинёнными.
• 6. Охарактеризуйте положительную и отрицательную обратные связи, укажите условия их применения.
• 7. Опишите анкетирование, интервью, - общение "через голову" и ящик для предложений.
• 8. Опишите "горячую линии", "мозговой штурм" и дискуссионное совещание.
• 9. Опишите модели оценки результативности обучения Киркпатрика и Филипса.
• 10. . Опишите модели оценки результативности обучения Скри- венса и Стафлебима.