Что такое Матрица Эйзенхауэра и как этот инструмент помогает в расстановке приоритетов? Квадрант С: Неважные и срочные. Важно, но не срочно

Матрица приоритетов (анализ матричных данных)

Матрица приоритетов – инструмент для обработки большого количества числовых данных, полученных при построении матричных диаграмм, с целью выявления приоритетных данных.

Этот инструмент управления аналогичен статистическому методу, который называется «анализ важнейших компонент» им применяется при анализе многовариантных данных. Этот инструмент используется реже описанных ранее шести новых инструментов контроля качества. Его применяют, в основном, когда возникает необходимость представить численных данные из матричных диаграмм в более наглядном виде. Использование этого инструмента требует статистических знаний. Поскольку матрица приоритетов используется для анализа численных данных матричных диаграмм, часто этот инструмент управления называют «анализ матричных данных».

5. Международные и российские стандарты по управлению качеством и их взаимосвязи с TQM

Организационно-технической основой комплексных систем обеспечения качества, как следует из анализа литературных источников, передового отечественного и зарубежного опыта, является комплекс стандартов, регламентирующих содержание и порядок реализации функций качества. С целью выработки единообразного подхода к решению вопросов по качеству технический комитет ИСО (ТК 176 "Общее руководство качеством и обеспечение качества") счел целесообразным отразить обобщенный национальный опыт стран в этой области в стандартах (международные стандарты по качеству ИСО серии 9000 были впервые опубликованы в 1987 г.). Анализ отношений между поставщиком и потребителем, по сути дела, и явился главной первопричиной нового подхода к качеству (рис. 6).

В стандартах ИСО серии 9000 центральное внимание перенесено с качества продукции на качество труда и основных средств предприятий. Оценка качества объекта должна охватывать все стадии жизненного цикла ("принцип петли качества"). В стандарте ИСО 8402 термин "обеспечение качества" определяется следующим образом: "Обеспечение качества - совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий, необходимых для создания уверенности в том, что продукция или услуга удовлетворяет определенным требованиям к качеству". Исходя из этого определения, комплексную систему обеспечения качества можно охарактеризовать как совокупность оргструктуры, методик, процессов, ресурсов, систематически проводимых мероприятий, необходимых для того, чтобы продукция и услуги удовлетворяли определенным требованиям к качеству.

Комплекс стандартов ИСО серии 9000 состоит из 6 основных документов (рис. 7). На рис. 7 видно, что могут быть различные модели обеспечения качества, на соответствие которым проводится проверка и оценка комплексной системы данной фирмы (по определению ИСО они предназначены для конкретных ситуаций). Стандарт ИСО 9004 содержит наиболее полное описание элементов комплексной системы обеспечения качества и может служить определенным типовым пособием для предприятия при разработке или совершенствовании действующей на предприятии системы. В настоящее время стандарты ИСО серии 9000 приняты в качестве национальных более чем в 70 странах мира. В современной международной практике эти стандарты используются для совершенствования действующих на предприятиях и фирмах систем качества, при заключении контрактов между ними в качестве моделей для оценки систем качества поставщиков, их сертификации. Соответствие системы качества стандартам ИСО рассматривается как гарантия того, что поставщик способен выполнить требования контрактов и обеспечить необходимые требования по качеству.

Рис. 7. Структура международных стандартов по системам обеспечения качества

Процедурой ИСО предусмотрено периодическое редактирование стандартов ИСО 9000. Первая редакция этих стандартов датируется 1987 г., вторая - 1994 г., третья - 2000 г., четвертая – 2011 г. Учитывая значительные изменения в концепции и содержании стандартов последних версий. Техническим комитетом ИСО-176 и Международным форумом по аккредитации в сентябре 1999 г. было принято коммюнике, продлевающее действие стандартов ИСО 9001,9002 и 9003 издания 1994 г. на три года с момента официального принятия новой версии международных стандартов, в основу которой положен процессный подход при разработке и внедрении системы менеджмента качества. Преимущество процессного подхода заключается в непрерывности управления с целью повышения удовлетворенности потребителей.

На рис. 8 приведена модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе. Данный подход направлен на постоянное совершенствование, что требует не только длительной специальной подготовки, но и хорошо организованной работы предприятия.

В редакции 2000 г. стандарты ИСО 9000 заменяют ИСО 9000-1994 и ИСО 8402. Международные стандарты этой версии ИСО 9000, ИСО 9001 и ИСО 9004 в качестве государственных стандартов РФ используются под следующими названиями:

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 - "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь";

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 - "Системы менеджмента качества. Требования";

ГОСТ Р ИСО 9004-2001 - "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности".

Отметим основные преимущества новой версии международных стандартов:

1. Стандарты ИСО 9000-2000 значительно сокращены в сравнении с версией 1994 г., более просты в пользовании.

3. Стандарты пригодны для всех видов продукции, услуг, всех отраслей и организаций.

4. В стандартах установлена связь системы менеджмента качества с организационными процессами и с другими систе­мами управления.

5. В стандартах рассмотрены потребности и выгоды для всех заинтересованных сторон.

6. Стандарты ориентированы на непрерывное улучшение и удовлетворение запросов потребителей.

Перечисленные преимущества позволяют правильно выбрать систему управления качеством предприятия, но следует учитывать, что наиболее эффективные современные системы качества интегрируются сегодня в единое понятие Total Quality Management (TQM), "тотальное, или всеобщее, управление качеством". Система TQM является комплексной, ориентированной на непрерывное улучшение качества, минимизацию затрат и поставку точно в срок. Данную систему следует рассматривать как часть общей системы управления предприятием.

В основу международных стандартов версии ИСО 9000-2000 положены следующие восемь принципов менеджмента качества (TQM):

1. Ориентация на потребителя.

2. Лидерство руководителя, обеспечивающего единство цели и направлений деятельности организации (предприятия).

3. Вовлечение работников всех уровней.

4. Подход к системе как к процессу.

5. Системный подход к управлению качеством.

6. Постоянное совершенствование как неизменная цель.

7. Принятие решений, основанных на анализе фактов, дан­ных о процессе и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками и всеми партнерами.

Особенность построения системы качества на основе процессного подхода состоит в организации управления с учетом выгод всех заинтересованных сторон интегрированной цепи поставок, с главной ориентацией на потребителя. Основная идеология TQM базируется на принципе "нет предела совершенствованию, постоянному улучшению качества". Причем комплексный процесс на предприятии следует рассматривать как непрерывный логистический поток.

Философия ИСО 9000 последней версии основана на эффективном применении "правила доверия", позволяющем рациональнее использовать ресурсы как каждого предприятия в отдельности, так и экономики в целом. Универсальность этих международных стандартов заключается в том, что они не предлагают конкретных критериев качества для каждого отдельного вида товаров и услуг, а лишь задают методологию функционирования системы качества, обеспечивающей высочайшее качество этих товаров и услуг при высокой степени удовлетворенности потребителей.

Поэтому многие зарубежные организации (компании) требуют, как правило, от своих поставщиков и товаров регистрации по ИСО 9000. Это своего рода "пропуск" на широкий международный рынок. Немаловажным является и то, что стандарты ИСО 9004-2010 гармонизированы (скоординированы) со стандартом ИСО 14001-2010 "Система менеджмента окружающей среды", что говорит о совместимости двух важнейших систем: качества и управления окружающей средой. При этом следует подчеркнуть, что популярность международных стандартов ИСО 14000, основное содержание которых сводится к организации экологического управления предприятием, сегодня в мире не уступает востребованности стандартов ИСО серии 9000-2008.

Во многих развитых странах мира международные стандарты ИСО 9000 приняты как национальные (в РФ - ГОСТ РИСО 9000, 9001, 9004).

В стандарте ИСО 9004 определено такое фундаментальное понятие, как "петля качества", которое рекомендуется закладывать в основу всех систем качества. Петля качества включает 11 этапов, или стадий, жизненного цикла объекта, на каждом из которых должна производиться оценка качества:

1) маркетинг, изучение рынка;

2) проектирование, разработка;

3) материально-техническое обеспечение;

4) технологическая подготовка производства;

5) производство продукции, товаров и услуг;

6) контроль и испытания;

7) упаковка и хранение;

8) реализация и поставка продукции, товаров и услуг;

9) монтаж и эксплуатация;

10) техническая помощь и обслуживание;

11) утилизация продукта.

Кроме стандартов ИСО 9000 в пакет руководства входят вспомогательные, поддерживающие или связанные с общими элементами семейства международных стандартов (по подготовке руководства по качеству и другой документации ИСО 10013, ИСО 10016; по подготовке персонала и управление, проектированию ИСО 10014, ИСО 10015 и т. п.).

В Европе с принятием еще в 1989 г. "Глобального подхода к испытаниям и сертификации" в условиях международного интегрированного рынка была создана Европейская организация по испытаниям и сертификации и разработаны евростандарты EN серии 45000, эквивалентные ИСО 9000.

Евронормы во многих странах мира приняты как национальные стандарты, используемые при создании и оценке систем качества на предприятиях.

Таким образом, учитывая вышесказанное, международные стандарты ИСО 9000-2008 должны быть в основе современной концепции тотального, или всеобщего, управления качеством (TQM).

Следует отметить, что международные стандарты ИСО-ЭООО создавались как независимые от отраслей экономики. Известно, что ИСО/ТС 176 работает над расширением семейства ИСО 9000 за счет нормативных документов (руководств или проектов стандартов), отражающих отраслевую специфику. Причем приоритетными являются такие области деятельности, как услуги, разработка интеллектуальной продукции, управленческая деятельность (аудит, самооценка, обучение персонала).

Основные принципы концепции TQM представлены в международном стандарте ИСО 9004-2010, который является методическим пособием по разработке и применению систем качества. Однако с научной точки зрения, следует отметить, что между формулировками стандартов ИСО 9000 и положениями концепции TQM имеются некоторые различия, ряд из которых приведен в табл. 7.

Таблица 7 - Различия стандартов ИСО 9000 и концепции TQM

Главное же отличие международных стандартов ИСО 9000 от концепции TQM состоит прежде всего в том, что эти стандарты главным образом нацелены на снижение вероятности неверного выполнения определенных действий, тогда как TQM представляется сегодня как вершина ("пик") современных методов управления качеством и ориентирована постоянно на дальнейшее повышение качества продукции, товаров и услуг (независимо от достигнутого уровня качества).

Сегодня для российских предприятий должно быть ясно, что необходимо не только обеспечение качества процессов, требуется системный взгляд на весь комплекс взаимосвязей предприятий с каждой заинтересованной стороной. Приступая к внедрению требований международных стандартов ИСО 9000-2008, а затем к созданию модели TQM, предприятию следует:

Изучить соответствующие нормативно-технические документы (НТД);

Определить, какие преимущества будут у предприятия, если новая система управления качеством будет внедрена;

Подготовить необходимые кадры и обеспечить участие менеджеров в процессе подготовки системы к внедрению;

Разработать и внедрить новую НТД по качеству;

Провести самооценку и аудит;

Осуществить предварительную оценку эффективности новой системы;

Реорганизовать организационную структуру предприятия, обеспечив переход к горизонтальным структурам и процессному подходу;

Реализовать восемь основных принципов менеджмента качества TQM (ориентация на потребителя, ведущая роль руководства, вовлечение работников, осуществление процессного, а также системного подходов к управлению, постоянное совершенствование, принятие фактически обоснованных решений, взаимовыгодные отношения с поставщиками);

Провести мероприятия по сертификации продукции и системы качества.

34 президент США Дуайт Дэвид Эйзенхауэр человеком был очень занятым. Чтобы успевать за день сделать больше, он создал собственный эффективный инструмент тайм-менеджмента, который сегодня называют Матрицей Эйзенхауэра или Матрицей приоритетов. В чем суть метода?

Что такое матрица Эйзенхауэра?

Идея матрицы Эйзенхауэра состоит в том, чтобы научиться быстро отличать важные дела от второстепенных и тех, которые вообще не требуют внимания. Все текущие и запланированные дела Эйзенхауэр предложил разбивать на 4 категории по принципу срочности и важности. Для наглядности он нарисовал квадрат и разделил его на 4 поля. Каждое из полей вмещало в себя список дел:

• 1 поле: Важные и безотлагательные дела;
• 2 поле: Важные, но не очень срочные дела;
• 3 поле: Не важные, но срочные дела;
• 4 поле: Не важные и не срочные дела.

Как работать с квадратом Эйзенхауэра?

Рассмотрим квадрат Эйзенхауэра более подробно:

1. Важные и безотлагательные дела. Что бы вы отнесли в эту категорию? Какое количество срочных и важных дел могли бы записать в этот квадрат? Фокус состоит в том, что планирование по Эйзенхауэру только тогда можно назвать эффективным, когда самый первый квадрат оказывается всегда чистым, без единой записи. Если у вас есть список дел, которые вы можете отнести в данное поле матрицы, значит, что-то мешает вашей продуктивной работе: лень, отсутствие самодисциплины, неумение правильно расставить преоритеты и т. д. Все это приводит к появлению авралов, что плохо сказывается на психическом и физическом состоянии человека.
2. Важные, но не очень срочные дела. Эйзенхауэр, создавая свою систему тайм менеджмента, был уверен, что именно данная категория является самой важной. Своевременно поместить сюда задачу и взяться за ее исполнение - означает возможность посвятить решению задачи столько времени, сколько необходимо. Так, например, своевременное обращение к врачу предупредит заболевание, а написание студенческой дипломной работы чуть раньше сроков оставит возможность для исправления ошибок.
3. Не очень важные, но срочные дела. Это поле матрицы Эзенхауэра предназначено для размещения сюда дел, которые мешают эффективной работе и потому требуют немедленного устранения. Например, починка поломки компьютера, помощь теще в перевозке мебели на дачу и т. д.
4. Не срочные и не важные дела. В матрице приоритетов есть место и для дел, которые мы выполняем ежедневно для того, чтобы отвлечься от работы.

   Это долгие разговоры по телефону, просмотр сериалов, френд-ленты, написание писем и т. д. То есть, все те дела, которые являются приятными, но не обязательными. Эйзенхауэр, говоря о приоритетах, называл подобные занятиями «пожирателями времени», которые негативно влияют на продуктивность работы.

Работать с квадратом Эйзенхауэра будет удобнее, если:

• Расставить в каждом поле задачи по степени важности, пронумеровав их латинскими буквами или цифрами. Браться стоит сначала за более срочные и важные дела;
• Сосредоточиться в основном на делах из квадрата 2. Если дела из списка не очень срочных, но важных попадут в квадрат важных и срочных дел - не страшно. Главное, чтобы подобное перемещение не стало тенденцией;
• Определить для себя долгосрочные цели и пошагово расписать задачи для их достижения. Задачи распределить по квадратам;
• Не отвлекаться от выполняемой в данный момент задачи на перекуры, просмотр почты и другие дела.

Таким образом, матрица, созданная президентом Эйзенхауэром - это действенный инструмент тайм-менеджмента, который успешно применяется на практике уже более полувека.

Похожие статьи

Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов

Существует мнение, что этот метод исполь­зовал генерал Дуайт Эйзенхауэр.

Он соста­вил матрицу классификации дел, которую использовал для более эффективной орга­низации своего времени, и она помогла ему добиться успеха - стать президентом США.

Все дела, согласно матрице Эйзенхауэра, по важности и срочности можно разделить на четыре категории

Рассмотрим подробнее каждую из этих категорий.

А. Важные и срочные . Дела этой категории необходимо сделать немедленно. Самое подходящее слово для них - «аврал».

Завтра экзамен, а билеты еще не выучены, и приходится в спеш­ном порядке доучивать то, что откладывалось в течение долгого времени на потом.

«Жить надо так, чтобы важные дела не превращались в срочные».

В. Важные и несрочные . Дела этой категории - самые «обиженные», им мы уделяем меньше всего внимания, ведь они несрочные! «Время терпит», - думаем мы про такие дела и откладываем их в долгий ящик. «Экзамен так далеко, целый семестр впереди, можно пока не думать

о подготовке… Ну, до экзамена еще месяц, успею все выучить… Еще целая неделя впереди, время есть…» И постепенно из-за нашего пренебреже­ния делами категории В они превращаются в дела категории А. И вот уже последняя ночь перед экзаменом, а мы лихорадочно пытаемся запом­нить хоть что-то, и в голове крутится: «Эх, надо было раньше начать гото­виться!» Чтобы избежать подобного сценария событий в своей жизни, к делам категории В нужно подходить как к инвестициям, которые необхо­димо делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра.

С. Неважные и срочные . Хитрые дела, которые любят «прикидываться важными». Они ловко маскируются под дела категории А , и им часто уда­ется нас провести: человеку свойственно путать важность и срочность, чем и пользуются задачи категории С. Именно эти дела создают атмосферу суеты, суматохи и вечной спешки, но почему-то такое положение дел зача­стую считается показателем активной работы. А ведь еще в начале XX в. классик научной организации труда Ф. Тейлор заметил, что хорошо орга­низованное предприятие - то, где никто никуда не бежит, не суетится, а все дела делаются неторопливо, но в срок и качественно. Посмотрите внимательно на свою личную корпорацию «Я». Как обстоят дела у вас?

Д. Неважные и несрочные («мусорная корзина»). К делам подобного типа относятся наши поглотители времени. Они часто приятны и интересны, поэтому мы предпочитаем тратить на них лучшие часы, а потом не можем вспомнить, куда пропало столько времени? «Финансировать» такие дела нужно по остаточному принципу, иначе они «съедят» весь бюд­жет нашего времени. Если следовать этому принципу, из поглотителей они вполне могут превратиться в наших помощников.

Взять за правило: «Напишу реферат по экономике, сделаю задание по тайм-менеджменту, и если останется свободное время, поиграю час

в компьютерную игру», и четко ему следовать. Тогда и важное дело будет сделано, и на развлечения время останется.

Преимущества матрицы Эйзенхауэра:

— проста в использовании;

— позволяет уменьшить число неважных дел;

— помогает быстро определить приоритетные задачи и дела.

Матрица управления временем Стивена Кови

Стивен Кови был одним из немногих людей планеты, кто знал, как правильно распорядиться каждой минутой времени.

Кови работал над авторской системой тайм-менеджмента в течение нескольких лет, вложив в неё весь практический опыт, что он накопил за сотни, а может быть и тысячи, консультаций бизнесменов и просто деловых людей, кто мечтает выжимать из времени всё. До самой последней капли.

Стивен написал несколько книг по продуктивности. Самая известная «Семь навыков высокоэффективных людей» . В ней описываются привычки, которых нужно придерживаться, чтобы стать более результативным.

Коротко о каждой из привычек:

1. Будьте проактивны. Изменяйте мир вокруг себя, чтобы создать комфортную среду для достижения целей, самореализации и созидания. Не обращайте внимание на факторы, которые неподвластны вам, например, политика
2. Начинайте действовать, представляя конечную цель. Любые ваши действия должны быть направлены на достижение этой цели
3. Составьте матрицу управления временем и отдавайте приоритет важным и одновременно с этим несрочным делам
4. Действуйте исходя из стратегии Win-Win (выиграл-выиграл).

   В любой проблеме всегда 2 стороны (участника). Думайте, как решить её одновременно и наиболее выгодно для всех

5. Сначала стремитесь понять человека, быть понятым — это дело второй важности. Развивайте эмпатическое слушание — принятие от человека эмоций, чувств, а не только слов. И не забывайте отдавать свои
6. Стремитесь поймать синергетический эффект. Синергия означает, что целое всегда больше составляющих его частей. Эффект появляется при работе над трудными задачами, а также при работе в команде
7. Затачивайте пилу. Постоянно улучшайте навыки планирования, коммуникации и эмпатии (сопереживания)

Самый интересный и необычный пункт из вышеперечисленных — это третий пункт: «Матрица времени».

Что такое матрица управления временем и как с ней работать

Матрица — это шаблон, по которому можно определять очерёдность выполнения задач .

Физически матрица представляет собой квадрат, разделённый на 4 более мелких квадрата. По горизонтали измеряется срочность , а по вертикали — важность .

Любое новое дело нужно соотносить с одним из квадратов и в зависимости от выбранного квадрата предпринимать конкретное действие, например, сразу браться за выполнение или откладывать на потом.

Варианты действий с делами

Матрица управления временем Стивена Кови предполагает 4 варианта развития действий.

Если дело срочное и важное , его нужно сделать прямо сейчас. Доля таких дел может доходить до 40-50%. Кови утверждает, что срочные и важные задачи слабо способствуют достижению ваших главных целей. Наличие большого количества таких дел прежде всего говорит об аврале, следовательно, о неправильной организации рабочего времени и низкой личной продуктивности.

Если дело несрочное и важное , то для его выполнения нужно выделить максимальное количество времени, внимания и ресурсов. Именно эти дела приводят вас к поставленным целям, а значит польза от выполнения является максимальной.

Если дело срочное и неважное , нужно его делегировать (поручить). Постарайтесь найти исполнителя, для которого это задание является важным. Таким образом вы сэкономите собственное время.

Если дело несрочное и неважное — не выполняйте его. Иногда психологически трудно отказаться от выполнения, потому как в сознании уже укрепилась мысль, что задачу необходимо завершить. Если же у вас не получается проявить силу воли и перебороть себя — поместите дело в отдельный список «Сделать когда-нибудь».

Как управляться с большим количеством дел, используя матрицу

Скорее всего, вы очень занятой человек и количество ваших дел измеряется десятками.

Пытаться держать их в голове или выписывать на бумагу — контрпродуктивно.

Представляем вам ЛидерТаск — специализированную программу для разбора дел. ЛидерТаск поддерживает методику управления временем Стивен Кови.

Создайте в программе 4 папки (проекта) для работы по матрице времени:

Начинайте наполнять их задачами:

Попробуйте ЛидерТаск для работы по матрице управления временем Кови.

Скачать ЛидерТаск

Матрица Эйзенхауэра (носящая имя 34-го президента США, придумавшего ее) — один из методов тайм-менеджмента для определения приоритетов дел дня. Выглядит матрица как четыре квадрата, которые получаются при пересечении осей "Важно — Неважно" по горизонтали и "Срочно — не Срочно" по вертикали.

Как использовать эту матрицу? Просто распределите туда свои дела (например, дела дня) в соответствии с их важностью и срочностью.

Важные и срочные дела — те, которые очень важны и не терпят отлагательства. Без них все порушится, и сделать их завтра — будет уже поздно. Эти дела нужно делать сегодня, в первую очередь — и обязательно. Примеры важных и срочных дел: выполнение задачи по проекту, срок сдачи которой вот-вот наступит; внеплановый поход к дантисту, травматологу или другому специалисту; срочный телефонный звонок клиенту или контрагенту. В теории квадрат важных и срочных дел должен быть пустым, но на практике иногда у каждого человека бывают важные и срочные дела, часть из них порождается ленью, часть — недостатком профессионализма, а часть — форс-мажорами.

Важные, но не срочные дела — это то важное, что срочным станет в скором времени. Если вы не планируете этого дожидаться и устраивать себе ненужную гонку, то обратите на эти дела самое пристальное внимание. Примеры таких дел: текущая (плановая) работа по вашим проектам; планирование новых проектов; оценка полученных результатов по проектам.

Дела не важные, но срочные. Как правило, в этот квадрат попадают дела никак не приближающие вас к цели, какой бы она ни была, это дела, которые надо делать, но исключительно для того, чтобы их делать. Поздравить с днем рождения (оказывается, Вася родился именно сегодня), неожиданный приход гостей и другие не запланированные, навязанные встречи, от которых нельзя отказаться. Если из этого можете что-то делегировать, кому-то поручить — сделайте это обязательно.

Не важные и не срочные дела — это самая противная категория дел. Они не важны, они не срочны, но именно их хочется делать. Это ваши пожиратели времени — чтение глянцевых журналов, компьютерные игры, просмотр телепрограмм и интернет-серфинг.

Важно: многие начинают заниматься фигней, когда просто устают. Когда хочется-хочется. Так вот, это ошибочное решение. Правильно — запланировать качественный отдых (это категория Важно, но не срочно) и отдохнуть качественно, а не заниматься фигней.

Итого — как инструмент, матрица Эйзенхауэра работает и, более того, хорошо организует, если ей следовать. Можете собой гордиться, если квадрат "Важно и Срочно" будет у вас чаще пустым: а это вполне реально, если вы чаще будете заниматься делами квадрата "Важно, но не Срочно". Так работают профессионалы!

Вам будет полезно определить насколько эффективно вы проводите свое время, умеете ли Вы устанавливать приоритеты и делегировать обязанности.

Выпишите из Вашего еженедельника/дневника план одного дня. Что Вы сделали, какие задачи
решили, с кем встречались, кто Вам мешал работать, сколько на это ушло времени? Распределите сделанное по четырем квадрантам Матрицы Эйзенхауэра с указанием затраченного времени.

Подсчитайте, как распределилось время по четырем квадрантам?

Обработка результатов.

Квадрант I - те дела, которые требуют немедленного решения. Они и срочные, и важные, и так
и кричат о себе: «Сделай! Прими решение! Ответь на письмо! Совещание! Приготовь доклад!».

Что Вы получили?
Если квадрант I непропорционально разросся, это значит, что сроки и даты управляют Вами, а не Вы своей жизнью. Может, Вы просто дотянули все дела до последнего предела? Ведь очень может быть, что дела квадранта II, которые тоже важные, но не срочные, стали срочными, поскольку Вы не успели их выполнить в установленные сроки? У Вас отсутствует стратегический подход к проблеме. Менеджер, да и просто человек, попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным дамокловым мечом стресса, вызванного непреходящей кризисной ситуацией. У Вас нет ни времени, ни сил обдумать перспективные планы, подготовить предложения о новом продукте, Ваши друзья, отношениями с которыми Вы так дорожите, забыли, как Вы выглядите. Вы догоняете уходящий поезд, и в один прекрасный момент окажетесь на пустом перроне с разрывом сердца.

Почему?
Вы неправильно расставили приоритеты, не умеете делегировать обязанности, не доверяете
своим сотрудникам, тянете все нагрузки на себе. При таком положении вещей Вам трудно рас-
считывать на повышение, т.к. у Вас нет мнения, видения будущего компании, Вы целиком заняты
важными проблемами сегодняшнего дня.

Что делать?
Научиться делегировать обязанности, воспитывать себе заместителя, дублера, если хотите, который заменит Вас при необходимости. Подготовить лист обязанностей, которые Ваши сотрудники могут выполнять вместо Вас. Пересмотреть лист приоритетов. Перенести центр тяжести Вашей деятельности в квадрант II.

Золотое правило: Кризис легче предотвратить, чем разрешать.

Квадрант II. Важно, но не срочно - прекрасная философия! Если Вам удалось так распределить время, что квадрант II оказался наиболее заполненным делами, Вас можно искренне поздравить!

Что Вы получили?
Вы прекрасно умеете «отделять зерна от плевел», концентрируетесь на главном, имеете свой взгляд на все, поскольку у Вас достаточно времени спокойно поразмыслить о текущих и будущих проектах. У Вас хорошие деловые отношения с Вашими коллегами, Вам есть к кому обратиться с вопросом и за консультацией, если это потребуется.

Почему?
Ваша система установления приоритетов хорошо подходит для Вашей конкретной деятельности.
Вы умеете делегировать обязанности и не тратитевремя на решение чужих проблем.

Квадрант III. Неважно, однако срочно? Несущественные мелочи, краткосрочные цели, сиюминутные интересы и проблемы.

Что Вы получили?
Вам не кажется, что Вами затыкают все дыры? Или Вы это так сами устроили? Почему Вы выполняете самую неважную часть работы? Кто за Вас делает все остальное?

Если к тому же второе место по затраченному времени в Вашей матрице занимает квадрант IV, то Вы первый кандидат на увольнение.

Почему?
В силу каких-то причин Вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали только неважные. Причем Вы сами определили, что для Вас является основным делом, и что - суета сует. Если Вы сами признаете, что тратите время на выполнение неважных задач, то почему Вы так поступаете? У Вас нет ни четких целей, ни планов, как на ближайшее время, так и на долгосрочную перспективу. Это похоже на саботаж, причем пострадаете от него прежде всего Вы сами.

Что делать?
Если Вы собираетесь поискать себе другое место работы, подумайте вначале, на какую рекомендацию от Вашего теперешнего руководства Вы можете рассчитывать при таком трудовом энтузиазме? Наверное, целесообразнее привести в порядок дела на настоящем месте работы, чтобы Ваш начальник отпускал Вас со слезами на глазах и обещанием принять, как только Вы захотите вернуться назад. Для этого необходимо «просто» перенести центр тяжести Ваших дел в квадрант II, стать незаменимым и действительно нужным сотрудником. Для этого надо немедленно пересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени. Вам отступать некуда, Вы в кризисе, который может закончиться плачевно!

Квадрант IV. Неважные и несрочные дела. За что Вам платят зарплату? Вам не жаль тратить
свою жизнь на выполнение никчемных дел? Комментарии излишни.

«Срочные дела, как правило, не самые важные,
а важные - не самые срочные».
Д. Эйзенхауэр

Предварительный анализ Вашей Матрицы Эйзенхауэра показал, что люди, стремящиеся и добивающиеся успеха, избегают заниматься делами из квадрантов III и IV.

Если большинство Ваших дел оказались в квадрантах I и III, Вам полезно ознакомиться с заметкой: Квадранты I и III

Поскольку тридцать четвертый президент Соединенных Штатов, как и любой глава государства, был очень занятым человеком, он разработал свою собственную методику выставления приоритетов в процессе выполнения каких-либо дел. Он создал так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая позволяет человеку сконцентрироваться на наиболее важных делах, при этом игнорируя незначительные задачи, которые не несут пользы.

Матрица приоритетов Эйзенхауэра представляет собой таблицу, состоящую из четырех квадрантов. При этом любое дело может быть вписано в нее в зависимости от двух параметров: срочность и важность.

В квадрант «А» помещаются дела, которые особенно важны и требуют неотложного выполнения. Квадрант «В» включает несрочные задачи, выполнение которых имеет достаточно высокую важность. В квадрант «С» помещаются дела, которые не особо важны для исполнителя, но их необходимо выполнить безотлагательно. Дела, что находятся в последнем квадранте «D», не требуют быстрых действий и их нельзя отнести к важным.

Для того чтобы понять всю суть такого инструмента, как матрица Эйзенхауэра, стоит рассмотреть каждый из квадрантов более подробно. В противном случае результативность ее использования будет сведена к нулю.

Квадрант А: важные и срочные дела

Идеальной можно считать матрицу, в которой этот квадрант пуст, поскольку важность и срочность дела подразумевает ситуацию, близкую к авралу. Что интересно, важные задачи становятся срочными по причине нашей лени и прокрастинации . Само собой разумеется, каждый из нас периодически сталкивается с подобными ситуациями. Тем не менее, работать и развиваться в таких условиях постоянно невозможно.

По этой причине имеет смысл не допускать попадание дел из других квадрантов в сектор «А». Практика показывает, что гораздо легче устранять возможные неприятности, нежели бороться с последствиями уже наступивших.

К делам, которые следует помещать в квадрант «А», можно отнести следующие:

• Задачи, невыполнение которых в данную минуту станет причиной появления неприятностей;
• Дела, имеющие отношение к нашему самочувствию и здоровью;
• Задачи, не выполнив которые, вы отдалитесь от намеченной заранее цели.

В качестве примеров таких дел можно привести такие:

• Завершение проекта, у которого скоро наступает срок сдачи;
• Внеплановый визит к доктору;
• Важный звонок партнеру по бизнесу или клиенту;
• Необходимый отдых по причине хронической усталости или возникновения синдрома профессионального выгорания ;
• Вызов сантехника для ремонта протекающей трубы.

Стоит отметить, что некоторые дела из квадранта «А» следует обязательно делегировать в том случае, если они не нуждаются в вашем непосредственном участии.

Квадрант В: важные и несрочные дела

Стоит обращать особое внимание на запланированные дела из этого сектора. Практика показывает, что целенаправленное и методичное выполнение дел из квадранта «В» демонстрирует хорошую отдачу в будущем. Те, кто уделяет достаточно внимания именно этим делам, имеет гораздо больше шансов добиться успеха .

Поскольку задачи в квадранте «В» несрочные, у человека появляется возможность выполнить их максимально качественно. При этом нужно учитывать то, что, если вы вовремя не выполнили определенные задания из этого сектора, есть вероятность, что они перекочуют в квадрант «А». Основной вашей задачей является недопущение такого исхода.

В качестве примеров дел из сектора «В» можно представить следующие:

• Разработка плана нового проекта;
• Анализ имеющихся результатов;
• Превентивные действия;
• Налаживание контактов и отношений;
• Выявление дополнительных перспектив и разработка альтернативных проектов.

Квадрант С: неважные и срочные дела

Зачастую выполнение задач из этого сектора лишь отдаляет человека от намеченной цели. В большинстве случаев эти дела мешают полноценно сконцентрироваться на том, что для нас действительно важно.

Главной ошибкой многих, кто начинает использовать матрицу Эйзенхауэра, является неправильная классификация дел. Не стоит путать задачи из квадранта «А» с неважными, но срочными делами. К примеру, руководитель дает вам указание, которое не имеет отношения к вашим должностным обязанностям. При этом он требует выполнить поставленную задачу максимально быстро (Читайте - «Как правильно отказать начальнику «). В данном случае важно не отнести это дело к сектору «А». Эта задача никоим образом не приближает вас к поставленным целям.

Стоит постоянно помнить о своих первоначальных задачах. Постарайтесь не рассеивать свое внимание на второстепенные дела.

В квадрант «С» могут все шансы попасть следующие дела:

• Незапланированные срочные встречи;
• Внезапно возникшие хлопоты в виде гостей, которые требуют вашего внимания;
• Незапланированная уборка или устранение негативных последствий вашей невнимательности;
• Любые другие задания, которые отдаляют вас от первоначальной цели.

Квадрант D: неважные и несрочные дела

Невыполнение задач из этого сектора в большинстве случаев сыграет вам на руку. Тем не менее, они могут быть достаточно легкими и интересными. По этой причине не стоит полностью от них избавляться.

Если у вас все же нет возможности вычеркнуть все дела из данного сектора, приступайте к их выполнению в самую последнюю очередь, при этом жестко лимитируя время, которые вы им выделяете.

В сектор «D» можно смело относить такие задачи:

• Хронофаги и поглотители времени ;
• Бесполезные телефонные разговоры;
• Активность развлекательного характера.

Матрица Эйзенхауэра – это великолепный шанс получить значительный дополнительный ресурс в виде освободившегося времени. Этот инструмент позволит вам быстрее достичь поставленных целей .

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Приветствую! Случалось ли Вам вечером ругать себя за то, что за день успели сделать до обидного мало? Постоянно были заняты, но по-настоящему важные и срочные дела плавно «переползли» на завтра?

Лично я с такой проблемой сталкивался регулярно. К вечеру уставал как собака, а по факту — горы несделанной работы, на кухне бардак и за квартиру вовремя не заплачено.
Я жутко злился, но почему-то продолжал частенько тратить время на ерунду, заканчивая все важные задачи наспех и в последний момент (и, как правило, глубокой ночью).

Все это безобразие продолжалось довольно долго. Пока я не начал использовать простой, удобный и наглядный инструмент. На мой взгляд, это один из самых эффективных способов раз и навсегда прочистить мозги. И навести, наконец, порядок в делах.

Знакомьтесь: матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов.

Матрица была придумана тридцать четвертым президентом США Дуайтом Дэвидом Эйзенхауэром (он занимал президентский пост с 1953 по 1961 год).

Политик разработал универсальную схему, которая помогла ему классифицировать и рассортировать кучу ежедневных задач. Думаю, у президента США их было предостаточно. В один прекрасный момент Эйзенхауэр сделал парадоксальный вывод:

Срочные дела редко бывают важными, а важные дела – срочными

Кстати, матрицу Эйзенхауэра настоятельно рекомендует мой любимый Стивен Кови в книге «Главное внимание – главным вещам» . Рекомендую скачать и изучить.

Суть матрицы Эйзенхауэра

Проблема большинства современных людей – неумение расставлять приоритеты при планировании. Мы предпочитаем вначале заниматься тем, что нравится, оставляя неприятные, но важные вещи на потом. В результате цейтнот, стресс и… синдром .

Техника от президента мгновенно раскладывает все «по полочкам».

Она выглядит как четыре квадранта с двумя осями. По вертикали матрица делится по срочности («срочно» и «не срочно»), по вертикали – по важности («важно» и «не важно»).
При этом к «срочным» автор теории относит то, что нельзя отложить. А к «важным» — задачи, от решения которых зависит полноценная, успешная и эмоциональная жизнь. И как показывает мой опыт, все повседневности можно отнести к одному из квадрантов.

Квадрант А. Важные и срочные дела

Правильное планирование всегда оставляет этот квадратик пустым. Записанные в сектор А вещи – признак неорганизованности и неправильной расстановки приоритетов. «Важно и срочно» — это форс-мажор, цейтнот и аврал.

Пример дел из сектора А:

• Зубрежка предмета в последнюю ночь перед экзаменом
• Вызов сантехника из-за порыва в трубе
• Срочный звонок клиенту, который отправил деньги не на те реквизиты
• Острая зубная боль и срочный визит к стоматологу

Причем, большей части из всего этого списка вполне можно было избежать. Начать зубрить по чуть-чуть каждый день за неделю до экзамена. Или раз в полгода посещать стоматолога для профилактического осмотра. Согласны?

Квадрант В. Важные, но не срочные дела

В сектор В вписывают самые приоритетные и перспективные задачи – это наш самый ценный квадратик. Именно из таких дел, в идеале, и должен состоять список «Что сделать» на день. По статистике, тот, кто делает акцент на квадранте В, достигает лучших результатов и при этом живет насыщенной и счастливой жизнью.

Отсутствие фактора срочности позволяет решать задачи обдуманно и конструктивно. Но стоит расслабиться — и многое из зоны В быстро «переползет» в сектор А.

Пример задач из сектора В:

• Заполнить квитанции на оплату коммунальных услуг
• Купить продукты на неделю
• Написать отчет о командировке
• Сходить на тренировку в спортзал
• Записаться на прием к стоматологу
• Сделать фото на пропуск в гараж

Квадрант С. Срочные, но не важные задачи

90% таких дел отвлекают от достижения важных целей, снижают эффективность и мешают сосредоточиться. Но сделать их все-таки нужно (или нет – решать только Вам).

Пример задач из сектора С:

• Поздравить дальнего и очень разговорчивого родственника с днем рождения
• Сходить на встречу выпускников (идти Вы не хотите, но отказать неудобно)
• Мигом отвезти бумаги на другой конец города по просьбе коллеги

Содержимое из сектора С нужно либо не делать вовсе, либо приступать к ним после полной проработки заданий из списка В.

Квадрант D. Не срочные и не важные дела

В D должно быть только то, что не влияет на качество нашей жизни. Вы уже догадались, о чем речь? Ну, конечно, о «пожирателях времени»: компьютерные игры, чтение комментов в соцсетях, разговоры «ни о чем» по телефону, бесцельный шопинг, разгадывание кроссвордов. Дела из D-зоны нужно выполнять только после того, как все другие категории пусты!

1. Начинайте день с того, что напоминайте себе главную долгосрочную цель. Это что-то вроде маяка, на который нужно ориентироваться при заполнении матрицы Эйзенхауэра. Например, цель: « через пять лет». И каждый пункт в матрице оценивайте с позиции: «Выполнение этой задачи поможет мне достигнуть цели или нет?»
2. Если Вам не нравится идея каждый день чертить квадраты, можно просто отмечать буквами A, B, C и D дела в ежедневнике
3. Выполняйте все текущие задачи именно в той последовательности, в которой они перечислены выше: А, В, С и D. Только тогда Вы будете все успевать и избежите «завалов» и «авралов». При правильном подходе – даже останется время на ерунду из квадранта D
4. Не используйте дела из четвертого сектора для отдыха в процессе работы! Практика показывает, что соцсети и «стрелялки» серьезно отвлекают и не дают полноценно отдохнуть

В матрице Эйзенхауэра меня не устраивал один важный момент: я не знал, как расставить приоритеты между задачами из разных областей. С работой все более-менее понятно (хотя и там есть нюансы). Но ведь жизнь не ограничена «трудовыми подвигами»: есть еще здоровье, личное развитие, семья и общение с друзьями.

Если совсем коротко, то мою проблему можно было сформулировать так: «Что важнее — выучить 10 новых английских слов или сделать 10 упражнений на пресс?».

Для себя я решил задачу следующим образом. Выделил все важные сферы жизни: работа, здоровье, личное развитие, коммуникации, хозяйственные дела. Вы можете добавить в этот список что-то еще: уход за собой (для девушек), учебу (для студентов) или духовные практики (для поклонников эзотерики).

Осталось лишь проследить за тем, чтобы в матрицу были вписаны дела из каждой сферы.

Вот так выглядит мой сектор В:

• Доработать вторую часть проекта для заказчика («работа»)
• 3 км в бассейне («здоровье»)
• Пройти 2 видеоурока по изучению бизнес-английского («личное развитие»)
• Купить продукты и приготовить ужин («хоздела»)
• Встретиться с бывшим одноклассником, который приехал в город на один день («коммуникации»). Кстати, этот пункт можно смело размещать в секторе С «Горит, но не важно»

А что я отношу к сектору Д? Просмотр любимого сериала, например, или пиво с друзьями в спортбаре.

Понятно, что это очень упрощенный пример и количество пунктов в секторе В гораздо больше. Но такой подход позволяет жить полноценной жизнью, а не «гореть на работе» сутками. Проверено на себе!

А Вы используете матрицу для планирования текущих дел? Подписывайтесь на обновления и не забывайте делиться ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

Матрица Эйзенхауэра является одним из самых популярных и востребованных приемов расстановки приоритетов в задачах.
Ее авторство принадлежит 34 президенту США Дуайту Эйзенхауэру. Он проводил много опытов по организации своего времени и в результате сделал вывод, что срочные дела редко бывают важными, а важные дела редко бывают срочными .

Эйзенхауэр придумал инструмент, с помощью которого этот принцип можно было бы применять при расстановки приоритетов в задах и отделить важные задачи от срочных но не важных. Инструмент получил название «Матрица Эйзенхауэра ».

Согласно матрице Эйзенхауэра любую задачу можно разделить на 4 категории:

• A – срочные и важные
• B – важные, но не срочные
• С- срочные, но не важные
• D – не срочные и не важные

Опишем подробно каждую из категорий.

A – срочные и важные

У организованных людей, которые умеют хорошо управлять своим временем, эта категория задач практически всегда пустует. И только изредко туда могут попадать форс-мажорные, внезапно возникшие дела, которые требуют срочного внимания.

К этой категории согласно класификации Эйзенхауэра относятся задачи, сроки по которым горят и невыполнение которых может привести к плачевным последствиям в будущем. То есть, дедлайны, авралы, ситуации жизни и смерти.

Примеры срочных и важных дела:

1) Заболел зуб – ни о чем другом кроме зубной боли вы думать не можете

2) Прорвало кран и топит квартиру – нужно срочно вызывать сантехника

3) Сдача проекта на работе – сроки поджимают, а проект пока не завершен.

Как я уже писал выше, чем организованнее человек, тем меньше в его жизни возникает срочных и важных дел. Именно поэтому задача, которая стоит перед вами, как перед людьми, которые хотят научиться лучше управлять своим временем, это научиться заранее решать задачи, чтобы они не перешли в эту категорию.

B – важные, но не срочные

К этой категории относятся дела, выполнение которых имеет важное значение для нашего будущего, но выполнение которых не горит. Допустим, мы хотим выучить новый язык и это поможет нам получить лучшую должность. Или мы хотим бегать по утрам, чтобы быть здоровыми.

Выполнение важных и не срочных задач поможет нам добиться больше успеха в жизни. Но, как показывает практика, почему-то люде не спешат за них садиться. И часто бывает так, что эта категории дел переходит в разряд важных и срочных. И тогда стресс вам обеспечен.

Примеры важных, но не срочных дел:

1) Физическое здоровье

2) Обучение и курсы

3) Решение важных рабочих задач

Если вы научитесь находить время для решения важных, но не срочных задач, то в скором времени увидите, как вам становится все проще и легче жить.

С – не важные, но срочные

Для того, чтобы понять действительно ли это дело является важным, представьте какой результат вы получите после его выполнения. Если результаты будут минимальны, то относите это дело к категории С.

Примеры не важных, но срочных задач:

1) Помощь другим- подруга попросила собачку выгулять (уже шестой раз за месяц), отказать неудобно.

2) Карс доллара завтра поднимется на полпроцента, нужно срочно поменять 100 долларов

3) Позвонили и попросили срочно пройти опрос (хотя прохождение опроса может подождать)

D – не важные и не срочные

Эти дела мы называем пожирателями времени. Мы тратим на них много времени, но результат от наших действий практически нулевой.