Как доказать работодателю, что вы умеете работать в команде. Роль командной работы в организации

Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.

Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой - базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.

Обязанности члена команды

Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.

Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.

Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.

Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.

Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.

Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.

Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.

Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.

Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.

В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.

Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.

Права члена команды

Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.

Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.

Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.

Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.

Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Ответственность при работе командой

Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.

Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.

Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.

Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.

На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» - ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.

Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.

Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.

Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.

Преимущества командной работы

Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.

В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.

При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше».

Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.

Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.

У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.

Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.

Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.

Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.

Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.

Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.

Недостатки командной работы

Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны:

Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.

Люди являются основным структурным элементом любой организации, использующей . Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.

Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственным эффективным способом улучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.

Почему именно команды?

Командная работа имеет множество преимуществ:

• огромное разнообразие сложных вопросов может быть решено путем объединения знаний и ресурсов;
• решение проблем требует большого разнообразия знаний, навыков и опыта;
• этот подход повышает моральный дух и чувство сопричастности путем участия в принятии решений;
• улучшение возможностей для создания связей между отделами и функциями;
• рекомендации будут реализованы с большей вероятностью, если они исходят от отдельных людей.

Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде , должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.

При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.

Командные роли

После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:

• Координатор
• Формирователь
• Специалист
• Оцениватель
• Исполнитель
• Мыслитель
• Коммуникатор
• Коллективист

Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.

Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.

Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.

Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.

Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.

Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.

Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса

Специалист имеет постоянное чувство сроков.

Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.

Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:

• низкая эффективность требует хорошего координатора или коллективиста;
• конфликт требует формирователя и сильного координатора;
• подверженные ошибкам команды группы нуждаются в оценщике.

Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.

Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:

4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) - большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.

Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).

16 типов MBTI:

• Экстраверт предпочитает действия и внешний мир
• Интроверт предпочитает идеи и внутренний мир
• Сенсорно-думающий тип заинтересован в фактах, анализируя их безлично и используя поэтапный процесс для формирования выводов
• Сенсорно-чувствующий тип также заинтересован в фактах, но анализирует их лично с точки зрения себя и других.
• Интуитивно-думающий тип заинтересован в схемах и возможностях, принимая решения на основе безличного, логического анализа.
• Интуитивно -чувствующий тип также заинтересован в схемах и возможностях, но принимает решения на основании личных ценностей и их влияния на людей.
• Тип, предпочитающий суждение, воспринимается другими как живущий упорядоченно, планомерно, способный регулировать и контролировать.
• Воспринимающий тип воспринимается другими как гибкий, спонтанный, демонстрирующий готовность понять и легко адаптироваться.

Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.

Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам, или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.

Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения - (T или F) . Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - (N), для воздействия на людей - (F).

Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы.

Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.

Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.

Развитие команды

Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:

• Формирование
• Штурм
• Нормирование
• Выполнение

На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.

Этап штурма (конфликта) более рискованный, так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.

На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.

Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.

Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:

• определение ясных целей и согласованных показателей эффективности
• открытость и свободное выражение противоположных мнений
• поддержка и доверие
• сотрудничество и конфликты
• удовлетворяющий процесс принятия решений
• соответствующие руководство
• анализ командных процессов
• весомые межгрупповые отношения
• возможность индивидуального развития

При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.

Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:

• определять и достигать результатов работы ли задач, например, процесса улучшения
• создавать и координировать команду
• развивать и удовлетворять отдельных лиц нутрии команды

Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:

• Планирование
  Определение целей и задач команды. Создание реального плана.
• Инициирование
  Объяснение того, почему этот план необходим. Выделить задачи для членов команды. Установление стандартов команды
• Контроль
  Влияние темпа. Убеждение в том, что все действия направлены на цель. Поддержка постоянного обсуждения. Руководство действиями и решениями команды.
• Поддержка
  Поощрение и дисциплина команды и отдельных лиц. Создание командного духа для снятия напряжения и сглаживания разногласий.
• Информирование
  Предоставление новой информации команде. Получение информации от команды. Подведение итогов предложений и задач.
• Оценка
  Проверка возможных последствий предлагаемого решения. Оценка эффективности команды.
  Помощь команде в оценке собственной продуктивности с помощью стандартов.

Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.

Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.

Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:

• Отбор команды и лидерство
• Цели команды
• Совещания команды
• Задания команды
• Динамика команды
• Результаты и анализ команды.

Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.

Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.

Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.

На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды - задания команды . Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках, и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.

Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.

Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.

Обучение

Уникальной характеристикой, говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.

Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:

• Обеспечение обучения как части политики в области качества
• Возложение ответственности за подготовку
• Определение целей подготовки
• Создание учебной структуры
• Определение потребностей в обучении
• Подготовка учебных программ и материалов
• Внедрение и контроль за процессом подготовки
• Оценка результатов
• Анализ эффективности обучения.

Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо - направления улучшения и повышения стандартов - если цели уже достигнуты.

Инвесторы в людей

Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.

Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице:

Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.

Признание в качестве "Инвестора в людей" требует ряда шагов:

• понимание Стандарта и его стратегических последствий для организации
• проведение анализа на соответствие стандарту с целью определения пробелов в текущей практике
• планирование и проведение мероприятий на предмет проведения изменений.
• планирование и принятие мер, чтобы добиться изменения
• объединение вместе усилий для оценки доказательств по отношению к стандарту
• достижение признания в качестве Инвестора в людей
• работа в направлении сохранения культуры постоянного совершенствования.

Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.

Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:

• Повышение доходов, производительности и рентабельности. Квалифицированные и мотивированные люди работают лучше и лучше. Производительность повышается.
• Снижение затрат и потерь. Квалифицированные и мотивированные люди постоянно контролируют свою работу, чтобы выявить возможности по снижению издержек и потерь.
• Повышение качества инвестирования в людей значительно улучшает результаты программ по качеству. Инвесторы в людей добавляют себе значительную ценность стандартами BS 5750, ISO 9000 и др.
• Повышение мотивации за счет совершенствования личного развития и признания достижений. Это приводит к укреплению морального духа, сокращения прогулов, более позитивного принятия изменений и идентификации с организацией за пределами работы.
• Удовлетворение потребностей клиентов. Инвестирование в людей имеет ключевое значение для того, чтобы сориентировать сотрудников на клиентов. Таким образом, это позволяет организации эффективно удовлетворять потребности клиентов в получении прибыли.
• Общественное признание. Статус Инвестора в людей приносит общественное признание реальных достижений в соответствии со строгими национальными стандартами. Будучи Инвестором в людей, организация привлекает больше потенциальных работников. Также это может послужить стимулом для клиентов выбрать конкретные товары и услуги.
• Конкурентные преимущества за счет повышения эффективности. Такие организации получают конкурентное преимущество.

Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/

В последнее время очень популярным стало все, что связано с командой: командные роли, составление команд для любых целей и задач, тренинги командообразования и т.д. С чем же это связано?

Современный мир стремительно развивается и усложняется. Задачи, которые ставятся перед людьми, год от года становятся все труднее. Для их решения требуются специальные знания и умения . Причем, основная сложность заключается в том, что для выполнения задания надо обладать самыми разнообразными качествами личности, знаниями и умениями.

Команда – это небольшая группа людей, занятых выполнением определенной задачи. При этом, участники группы имеют личную заинтересованность в успехе всей группы.

Как правило, один человек не может выполнить все необходимые функции самостоятельно. Это связано с тем фактом, что требования могут быть противоположны сами себе. Если исполнитель в ходе решения возникшей проблемы будет переключаться между такими противоречивыми подзадачами, он неминуемо будет совершать ошибки. Это предсказуемо приведет к ухудшению качества работы, а зачастую и вообще к провалу.

В связи с этим, очень актуальной стала проблема создания эффективных команд, которые могли бы решать самые разнообразные по качеству и сложности задачи. Команды строятся на основе определенных моделей командных ролей, к выбору которых в каждой конкретной ситуации надо подходить с особым вниманием.​

Что такое работа в команде?

В настоящее время интерес к психологии малых групп очень велик. В различные области социальной практики поступает множество самых разнообразных запросов со стороны динамично меняющегося мира. Для решения возникающих задач требуются коллективные усилия людей. Спецификой современного труда становится работа в составе небольщих объединений.

В связи с этим, очень популярным стал термин «команда», который был заимствован из спортивного лексикона. Это было во многом связано практикой эффективного менеджмента.

Сейчас данный термин используется для обозначения малых групп с выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием членов и высокой продуктивностью. Умение работать в команде в совокупности с умением проявлять инициативу и отстаивать свое мнение считается признаком высокого профессионализма.

В чем отличие работы в команде и простого взаимодействия людей?

Просто взаимодействие в данном контексте – это всеобъемлющее сотрудничество людей, положительное отношение, распространяющееся на самые различные области. Работа в команде предполагает акцент на какой-либо конкретной задаче , которую необходимо выполнить. Вся деятельность команды так или иначе направлена именно на нее. Таким образом, команда - это сильно сосредоточенная единица работы.

Такие группы стали возникать очень давно в истории развития человечества. Одним из примеров может служить группа охотников, загоняющих дикого зверя. В случае командного взаимодействия происходит комбинирование вклада отдельных участников в единое целое.

Команда - это не просто сумма отдельных частей. Работающие вместе люди могут произвести работу, которая может количественно превосходить или качественно отличаться от работы, которую могут выполнить отдельно трудящиеся индивидуумы. Командой называют группу людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Она должна обладать определенной структурой.

Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников , имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, которые должны быть четко определены. Участники должны разделять поставленные задачи и нести за их выполнение ответственность. Часто решение поставленных задач связано непосредственно со служебными обязанностями. В их распоряжении могут быть отработанные процедуры взаимодействия и координации работы.

Участники команды должны быть открытыми и честными друг с другом, готовы к противостоянию , связанным с тем, что члены группы обладают различным мировосприятием. Границы команды должны быть явно установлены.

Команда должна обладать определенной автономией в управлении процессами, происходящими внутри ее. Необходим способ взаимодействия с внешними объектами, в том числе и с руководством. Выполнение этих условий позволит создать внутри команды «здоровую» атмосферу взаимодействия, группа будет постоянно развиваться.

Примеры удачной и слаженной командной работы :

Что такое командная работа?

Командная работа (Teamwork) – это совместная целенаправленная работа специалистов, решающих общую задачу на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща.

Её эффективность во многом зависит от того, насколько каждый член группы четко осознает свои задачи и цели группы в целом, вносит свой вклад в их достижение, поддерживает усилия своих коллег.

Команда должна состоять не менее, чем из трех человек – это нижняя граница размера команды. Верхняя граница может доходить до 12 человек и даже более. Команды, состоящие из малого количества участников (трех – четырех) работают быстрее, чем большие команды. Однако, команды состоящие из пяти – девяти человек могут быть более эффективными. Это связано с тем, что они более функциональны и обладают большими ресурсами: творческими, интеллектуальными и тд.

Стоит отметить, что чем больше команда, тем больше требуется затрат на сыгровку ее частников для эффективного.

Наиболее важными для успешного командообразования считается определение способов распределения командных ролей и непосредственно связанная с этим оценка личностных особенностей членов команды для выстраивания эффективных композиций.

При профессиональной работе в команде люди объединяют свои компетенции, умения, что позволяет справить с задачей, выполнить которую не под силу отдельному человеку. Компетенция – базовое качество человека . Оно имеет причинное отношение к эффективному исполнению обязанностей, возложенных на члена команды.

Компетенция является устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве самых разнообразных ситуаций. Различие способностей, особенностей выполнения рабочих заданий приводят к тому, что в команде можно заметить достаточно четкую ролевую дифференциацию.

Для того, чтобы команда была успешной, она должна обладать сбалансированным ролевым составом. Если команде не хватает исполнителя какой-нибудь определенной роли, команда будет работать менее эффективно. Соответственно, эту функцию на себя должен взять кто-то другой.

Работа в любой компании – это работа в команде . Но, к сожалению, нередко в коллективах происходят конфликты. Эти конфликты, несомненно, можно решить – в наши дни предлагается немало способов для налаживания отношений в рабочем коллективе. Но не все эти методы действенны. Командообразование и игры считаются одним из самых эффективных способов. Ведь именно в нестандартных ситуациях люди легче сближаются.
«Команда – это единый организм, объединяющий индивидуальности. В одиночку вы можете многое, вместе вы можете все!» Процесс создания и поддержки команды – это и есть сам смысл тренинга командообразования (корпоративных тренингов).

Корпоративные тренинги зарекомендовали себя как формула решения многих ситуаций, возникающих в организации работы с персоналом компании. Корпоративный тренинг позволяет увеличить продуктивность работы коллектива за счет повышения мотивации сотрудников, улучшения качества вырабатываемых ими решений и совершенствования взаимодействия в процессе работы. Корпоративное командообразование – это не только тренинг, но и совмещение оригинальных учебных занятий с отдыхом. Корпоративные тренинги командообразования помогут наладить отношения и искоренить многие проблемы в любом коллективе. Корпоративный тренинг по тимбилдингу наиболее эффективен, если:

• Необходимо научить сотрудников работать слаженно и согласованно.
• В компании происходят крупные реорганизации, слияния, набор или сокращение персонала.
• Вам нужно наладить коммуникации между центральным офисом и регионами, между отделами или специалистами одного подразделения.
• Необходимо разрешение конфликта руководителей и подчиненных в компании.
• Нужно поддержать дружеские отношения в коллективе, дать возможность участникам узнать друг друга в неформальной обстановке.
• В компании много новых сотрудников и их нужно адаптировать к сложившемуся коллективу.
• Во время конференции или стратегической сессии, когда необходимо сделать общение участников более свободным, повысить атмосферу доверия в коллективе.

Основные аспекты понятия “команда”.

Команда – это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Команда проходит эволюцию от рабочей группы (Working Group), которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества (High PerformanceTeam).

Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

Потенциальная команда 1+1=2

Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать:

• количество участников (6 – 12)
• наличие ясной цели и задач
• совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

Реальная команда 1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

Команда высшего качества 1+1+1=9

Не все команды достигают этого уровня – когда они превосходят все ожидания и обладают высоким уровнем влиятельности на окружение.

Такая команда характеризуется:

• высоким уровнем навыков командной работы;
• разделением лидерства, ротацией ролей;
• высоким уровнем энергетики;
• своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации);
• заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга.

Атрибуты команды высшего качества:

• общее видение, придающее значение выполняемой деятельности;
• способность действовать в жестких временных рамках;
• высокий уровень коммуникативной компетентности;
• деятельность за границами “зоны комфорта”;
• периодические проверки качества работы;
• общая вовлеченность;
• самостоятельная разработка путей достижения цели и совместное празднование успехов на пути к достижению цели.

Как создать эффективную команду?

Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:

• Она состоит из двух или более человек.
• Члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей компетентности в совместном достижении поставленных целей.
• Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов.
• Для команды характерны сложившиеся связи: как внутренние, так и внешние – то есть связи с другими командами и группами.
• Команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач.
• Команда периодически оценивает свою эффективность.

Варианты работы в группах и командах

На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.

Действия, необходимые для построения команды

Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:

• отобрать подходящих сотрудников;
• отрегулировать численность команды;
• совместно определить цели и задачи;
• объяснить, какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды;
• договориться о групповых нормах;
• помочь членам команды лучше узнать друг друга;
• обучить членов команды;
• установить систему контроля и поощрять самоконтроль;
• обеспечить поддержание командного духа;
• заменять членов команды, которые не захотят или не смогут (даже после обучения) действовать в соответствии со стандартами и согласованными правилами.

Важнейшие этапы этого процесса.

1. Отбор подходящих сотрудников.

Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи. Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе. Исходя из этого, определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

1. Регулирование численности команды.

Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи. Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля. Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n х (n- 1) / 2.

Например: из 10 членов команды вычитаем 1, умножаем на 10 равно 90, делим на 2 равно 45 взаимоотношений. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям. Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.

1. Четкая постановка целей и задач.

Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху. Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды.

Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость. Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру. Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру. Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является: предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.

Эффективность команды

Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее.

Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:

• удовлетворение личных интересов членов команды;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:

• Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели.
• Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.
• Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.
• Открытое общение: приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.
• Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность.
• Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается, как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.
• Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.
• Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за результаты и старание.
• Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и предлагают новые идеи.
• Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Формирование эффективной команды

Программа формирования эффективной команды призвана сформировать из сотрудников – настоящую команду. Технология построения программы учитывает законы развития групповой динамики малых групп, это предполагает как определенную последовательность упражнений, так и регулировку сложности заданий. Благодаря такому подходу, участникам предоставляется максимум возможностей для раскрытия и проявления своих личностных и организаторских качеств.

В процессе выполнения упражнений – в игровой, моделирующей форме отрабатываются различные аспекты внутригруппового взаимодействия:

• распределение ролей;
• выработка совместного решения;
• ответственность в команде;
• движение к общей цели;
• лидерство;
• поддержка в команде;
• принятие решения в условиях ограниченного времени и т.д.

Отличительная черта программы: акцент в программе ставится на глубоком анализе полученного опыта и применении полученных навыков в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды рекомендуется проводить для достижения следующих целей:

• Выработка эффективных способов взаимодействия в команде;
• Решение коммуникативных проблем внутри коллектива;
• Анализ и решение конфликтных ситуаций;
• Эффективное распределение ролей и ответственности в команде;
• Выявление лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Цели эффективной команды

Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда.

Такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях:

• межличностном (взаимодействие членов команды);
• управленческом (работа с менеджерами);
• социальном (межгрупповом);
• организационном (как продуктивная часть организации);
• личном (понимание, мотивация, личностный рост).

Существует пять целей, достижение которых обеспечивает создание эффективной команды:

1. Прояснить и согласовать обязанности каждого.
2. Развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях.
3. Выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности.
4. Быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач.
5. Задавать стандарты качества.

Как выбрать программу командообразования (тимбилдинг)?

Безусловно, определяющим фактором при выборе программы командообразования является цель мероприятия. Цель мероприятия задает формат, в котором будет проводиться вся программа. Если перед вами стоит такая важная задача как глубокий, серьезный анализ внутрикомандных отношений, улучшение бизнес – коммуникаций, формирования общего видения целей и ценностей, тогда необходимо использовать формат бизнес тренинга (раздел «Стратегическое командообразование»).

Часто цель программы командообразования – сплочение, неформальное общение, поднятие командного духа и отдых. В таком случае, больше подойдут активные командные игры, дарящие заряд позитива и хорошего настроения. Если перед вами стоит задача развития творческих способностей, поиска нестандартных путей решения задач, самовыражение – творческие программы идеально подходят для этого.

Конечно, в рамках одного мероприятии можно соединить несколько целей. Например, часть программы тимбилдинга может быть посвящена выработке миссии и общему видению целей, другая часть программы командообразования – активному отдыху и поднятию командного духа; ну и конечно, не забываем про праздничную часть с барбекю и зажигательной музыкой. Подробнее о разделах командообразования мы поговорим в следующем пункте «Корпоративный отдых».