Тема: Индивидуальное лидерство. Лидер – кто это? Лидерство - это объяснимое явление, имеющее конкретную причину появления

2. Индивидуальное лидерство как реализация поведенческих моделей.

Индивидуальное и групповое лидерство будем рассматривать с использованием разных теорий лидерства. Сразу скажем, что на практике лучше не сосредотачиваться на одной теории, а уметь комбинировать достоинства разных теорий, отбирать их в зависимости от конкретной Вашей работы.

1. Лидерство как проявление индивидуальных черт.

Мы продолжаем рассматривать вопрос о том, что такое лидерство и кто такой лидер, поднимаемый в первой теме.

Лидер, в отличие от нелидера, - это личность, обладающая определенными чертами , наличие которых позволяет предсказать, во-первых, вероятность занятия этой личностью лидерской позиции , во-вторых, предсказать результаты деятельности данной личности в статусе лидера. «Лидеры должны быть построены из правильного материала». Такое объяснение лидерства дают теории черт .

Исторически это первые теории лидерства, появились более 100 лет назад. Первоначально сопоставлялись «черты великого человека» или лидера и черты нелидеров. Например, чем Екатерина Великая, Петр первый и пр. отличается от своих подданных? В последующие этапы развития теорий черт анализировался вопрос: Можно ли предсказать конечный результат лидерства на основании отдельных черт?

В итоге было выделено много черт личности, позволяющих определить силу лидерства. Так, в 1940 г. К. Бэрд составил список из 79 черт, упоминаемых различными исследователями как «лидерских». По некоторым из этих черт доказано их хотя и не ярко выраженное, но влияние на результаты деятельности.

В 40-е г.г. ХХ века многие ученые анализировали собранные в результате эмпирических исследований многочисленные факты о качествах лидеров.

В 1948 г. Стогдилл сделал обзор более ста исследований и обнаружил, что изучение личных качеств лидеров дает противоречивые результаты. Однако он выделил ряд приоритетных черт хозяйственного лидера (лидера в организации): интеллект, стремление к знаниям, надежность, ответственность, активность, социальная компетентность. Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях лидеры, действующие наиболее эффективно, обнаруживали разные личные качества, и сделал следующий вывод: человек не становится лидером, а также руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Был сделан мостик к ситуационным теориям лидерства, о которых позже в другой теме.

Аналогичную идею выдвинул Р.Манн. Вместе с тем он так же, как и Стогдилл, выделил те качества, которые в значительной степени влияют на поведение человека как лидера:

интеллект (Манн обнаружил, что результаты 28 независимых исследований указывали на положительную роль интеллекта в лидерстве);

приспосабливаемость (это качество подчеркнули 22 исследования);

общительность (результатам 22 исследований);

способность влиять на людей (согласно 12 проведенным исследованиям это свойство человека напрямую связано с лидерством);

отсутствие консерватизма (из всех исследований 17 выявили отрицательное влияние консерватизма на лидерство);

восприимчивость и эмпатия, т.е. умение понять другого, вжиться в его роль (результаты 15 исследований говорят о том, что эмпатия играет в лидерстве определенную, хотя и не значительную роль).

Вопрос: Лидерские черты – это данное от рождение или развиваемое?

Многие черты заложены природой. Но выполнение лидерских функций развивает необходимые для этого качества. В человеке, который на протяжении долгого времени исполняет роль лидера, формируются и закрепляются требуемые для этого черты. В этой связи интересно высказывание: Искусству быть лидером нельзя научить, ему можно только научиться. (Гарольд Дженин )

То есть, можно научить, но активное самостоятельное развитие лидерства дает больше плодов.

Важно также понимать, что социокультурная среда влияет на трактовку черт личности и это доказано многими исследованиями.

Как бы вы расшифровали такую черту лидера-руководителя, как внимательность к последователям? В Великобритании лидера считают внимательным, если он показывает подчиненному, как работать с оборудованием, тогда как в Японии очень внимательный лидер помогает подчиненным решать их личные проблемы.

Даже приведенные примеры трактовки лидерских черт в разных странах показывают, что важны не сами по себе качества, а их проявление в поведении и влияние лидерского поведения на групповую и организационную эффективность. Поэтому далее возникли иные теории, о них будем говорить позже. Но объяснение лидерства через лидерские качества актуально и сегодня.

Свидетельством тому выступает огромное количество книг по лидерству, где каждый автор предлагает свой перечень характеристик эффективного лидера. Например, один из самых известных экспертов по вопросам руководства компаниями Уоррен Беннис (W. Bennis), почетный профессор управления Южно-Калифорнийского университета, в своей книге “On becoming a Leader” (1989/1994) этот список видит таким: Направляющее видение, Доверие, Страсть, Любознательность, Целостность личности, Дерзновенность.

Доказательством популярности теории черт является и появление уже в настоящий период теории трансформационного и харизматичного лидерства.

В завершении этого вопроса, рассмотрим в качестве любопытных примеров некоторые соотношения, обнаруженные между отдельными личностными характеристиками и лидерством.

1. Лидеры обычно обладают чуть более высоким интеллектом, чем их последователи. Но не намного. Претенденту на лидерство ни в коем случае нельзя отрываться от среднего интеллектуального уровня его последователей. «Чересчур умные» неминуемо отторгаются группой людей, они «далеки от народа». Интеллектуал в среде посредственных людей может занять место ближайшего помощника, тайного советника лидера, но не статус самого лидера.

2. Мотивация власти. Многие лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии. Такие лидеры, как правило, лучше социально подготовлены, проявляют большую гибкость и способность к адаптации. Властолюбие и способность к интригам помогают им длительное время оставаться «на плаву». Но они не всегда эффективны, следовательно, их лидерство ставится под сомнение.

3. Исследование исторических записей показало, что среди 600 известных монархов наиболее знаменитыми были либо очень высокоморальные, либо исключительно аморальные личности. Отсюда можно предположить, что есть два пути к знаменитости: надо или быть образцом морали и добродетели или обладать беспринципностью Хотя здесь смешивается известность и лидерство.

4.Американский психолог Симонтон (Simonton) собрал информацию, касающуюся 100 личностных свойств всех президентов США. Сюда входили характеристики семей, в которых они росли, образование, прежние занятия и собственно черты личности. Только три из этих переменных: рост, размер семьи и количество книг, опубликованных президентом до того, как он вступил на эту должность, - коррелируют с эффективностью деятельности президента на своем посту. Симонтон установил, что президенты США, выросшие в небольших семьях, чаще оставались в истории как великие политические деятели. Например, Франклин Рузвельт, которого считают одним из самых выдающихся американских президентов, был единственным ребенком. Остальные 97 характеристик, включая и черты личности, согласно результатам данного исследования вообще никак не связаны с эффективностью человека в качестве лидера.

5.Существует небольшая положительная зависимость между ростом человека и вероятностью, что он станет лидером группы. Можно утверждать, что у высокого человека чуть больше шансов стать лидером. Однако не стоит забывать, что величайшими лидерами были Наполеон, Гитлер, Ленин, Сталин и множество других, которые не могли похвастаться высоким ростом.

6.Как ни странно, существует очень мало свидетельств того, что такие черты, как харизма, смелость, склонность к доминированию или уверенность в себе являются показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Итак, взаимосвязь между личными характеристиками и лидерскими способностями можно обнаружить. Но в целом очень трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет человек, только на основании его личностных черт. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать одни лишь черты личности. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются. Это не значит, что свойства личности вообще не влияют на шансы стать лидером. Просто нужно рассматривать как личность человека, так и характер ситуации, в которой ему или ей приходится играть лидерскую роль. Согласно этой точке зрения, для того чтобы стать эффективным лидером, не нужно быть «великим человеком». Скорее,нужно оказаться подходящим человеком в подходящем месте и в подходящее время .

Феномен лидерства Феномен лидерства – это определенный естественный процесс в группе, которая строится на основе влияния на поведение членов этой группы личного авторитета лидера. Лидер не только указывает путь своим последователям, но имеет желание делать это, а его последователи идут за ним также по собственному желанию, без принуждения.

Лидерство и менеджмент

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Менеджмент в компаниях имеет дело с управлением сложными структурами. Он состоит из формальных управленческих методов и процедур. В отсутствие грамотного менеджмента хаос охватит эти сложные предприятия настолько, что поставит под угрозу само их существование. Умелый менеджмент вносит в основные показатели деятельности компании, такие как качество и прибыльность продукции, известную долю упорядоченности и последовательности.

Что же касается лидерства, то оно связано прежде всего с умением достойно справляться с переменами. В последние годы лидерство приобрело особое значение. Отчасти это объясняется тем, что современный деловой мир отличается крайне жесткой конкуренцией и повышенной изменчивостью.

В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, - это не приведет к успеху. Все чаще перед компаниями встает задача выдержать натиск великих перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в этих новых условиях. А чем серьезнее изменения, тем больше потребность в эффективном лидерстве.

Виды, функции и стили лидерства.

Виды

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Функции лидерства

1. Глубокий анализ и оценка ситуации , тенденций ее изменения.

2. Доведение до подчиненных своего понимания ситуации.

3. Выслушивание мнений сотрудников, умение их оценивать, обобщать и использовать при оценке ситуации и выработке правильного решения.

4. Определение направления и программы деятельност и данной группы или организации.

5. Интеграция членов группы , объединение вокруг себя масс.

6. Нахождение, принятие и обоснование оптимальных решений , направленных на активизацию деятельности группы (общности), ориентированной на достижение выбранных целей и решение вытекающих из них задач.

7. Инициирование обновления, внедрение инноваций , рассчитанных на оптимизацию деятельности группы (общности) и повышение ее эффективности.

8. Повышение мобильности и гибкости группы, организации, в первую очередь при внедрении инноваций.

9. Соединение заботы о повышении эффективности дела (политической, производственной, коммерческой, исследовательской и иной деятельности) с заботой о людях, об удовлетворении их интересов, потребностей, стремлений.

10. Контроль осуществляемых членами группы, организации действий с точки зрения соответствия их достижению намеченной цели.

11. Мобилизация всех кадровых, организационных, финансовых, технических ресурсов на достижение этих целей.

12. Демонстрация на деле своих знаний, опыта, интуиции, настойчивости, энергии, уверенности в возможности и необходимости достижения цели, поставленной перед группой, организацией или общностью более масштабного типа - социальным слоем (классом), нацией, страной.

Стили

Демократический стиль. Предусматривает совместное принятие решений лидером и членами группы, продвижение интересов всех членов группы. Характеризируется высоким уровнем свободы при выполнении рядовыми членами поставленных заданий, доверием и участием лидера.

Авторитарный стиль. Автократический лидер имеет достаточную власть, чтобы принимать решения самостоятельно и навязывать их подчиненным, используя при этом административные методы влияния. В качестве примера авторитарного коммуникативного поведения можно рассматривать регулировщика движения или профессора, который определяет темы рефератов студентов.

Либеральный или стиль невмешательства. Лидер задает лишь общее направление работы и не принимает активного участия в процессе принятия решений, его последователи имеют полную автономию в действиях и сами организовывают процесс.

Патерналистский стиль. Патерналистский лидер действует как отец, родитель по отношению к своим подчиненным. Проявляемая в таком случае забота о последователях имеет следствием полное доверие идеям лидера с их стороны, желание работать под его началом.

Транзакционный стиль лидерства. Наиболее часто применяемый в менеджменте. Лидер такого типа призван мотивировать сотрудников путем разработки системы наград и поощрений с целью поддержания показателей производства.

Основные составляющие лидерства

Существует пять составляющих компонентов лидерства:

- Стратегический компонент.

Лидерство подразумевает установку направления, в котором будут следовать другие. Это направление должно подчиняться некой форме стратегического чувства, которое создает форму будущего с его возможностями и целями.

Это уникальное сочетание мысли и чувства, анализа и интуиции. Наличие стратегического компонента – это основная черта, которая отличает лидерство от руководства.

- Компонент действия.

Лидер движет организацию из точки А в точку Б. Видение, которое определяется как чувство стратегического направления, достойно восхищения и необходимо, но действие – это конечная точка. Так лидеры должны иметь сильную склонность к действию.

- Культурный компонент .

Крайне важно разработать в организации стратегическую культуру, которая обеспечивает стратегическое мышление, обучение и действие и создает атмосферу открытости и доверия. Причина тому очевидна: лидерство доносит свое видение и задает темп движения, но это движение происходит только через людей.

- Социально-политический компонент.

Наряду с проблемами конкуренции, рынков и технологий, текущая смена власти в мире привела к слиянию демократизации, рыночной системы, приватизации и дерегулирования, тем самым создав минное поле социальных и политических вопросов для сотрудничества.

- Нравственный компонент.

Моральный аспект корпоративного лидерства должен быть очевидным для всех. Он определяет лидера как честного, справедливого и открытого.

Но суть дела в том, что руководители, и, безусловно, лидеры, должны всегда использовать моральный компас, чтобы ориентироваться в сложностях каждого решения. Стратегическое лидерство должно устанавливать моральный тон организации, как словом, так и делом.

Властный аспект организационного лидерства.

Эффективная жизнедеятельность организации невозможна без эффективного функционирования в ней системы власти. Лидер организации, используя властные полномочия, способен поддерживать целостность и единство организации, обеспечивать участие всех членов организации в деятельности, направленной на осуществление единой цели.

Существует множество концептуальных подходов, которые определяют феномен власти через различные процессы и явления, происходящие в организации.

Бихевиоризм рассматривает власть как особый тип социально-ролевого поведения, структурализм трактует власть как одну из разновидностей отношений между двумя структурными единицами организации: управляющими и управляемыми. Инструменталистские концепции видят во власти способность и возможность использовать определенные средства, вплоть до насилия, для достижения поставленных целей.

В рамках функционального подхода ее рассматривают как функцию согласования, реализации и достижения общих целей и интересов внутри организации.

Для волевой концепции характерно определение власти как способности реализовывать свою волю в совместном действии при реальном или предполагаемом сопротивлении со стороны других участников данного действия.

В рамках коммуникативной концепции рассматривают власть как результат совместного взаимодействия субъектов.

В позднеклассических теориях власть рассматривается как метафизический принцип, а не как социальный феномен. Власть рассредоточена, разлита в социальном пространстве, она бесструктурна и неин-ституционализирована. Цель власти равнодушна к целям организации. Власть может выступать и как репрессивная, подавляющая, и как высвобождающая, созидающая сила. А индивиды, составляющие любую организацию, конструируются властными отношениями, существующими в данной организации. Таким образом, власть в организации с точки зрения позднеклассических теорий можно рассматривать лишь как один из элементов властных отношений, рассредоточенных во всем социальном пространстве.

Наиболее распространенным и наиболее употребляемым в учебниках по менеджменту является классическое определение власти как способности оказывать влияние на поведение людей (М. Х. Мескон, О. С. Виханский, Г. А. Саймон и др.). При этом тип управленческих отношений в организации будет зависеть от того, какой смысл вкладывается в понятие управления персоналом, и от избираемой организацией системы контроля. Если понятие влияния рассматривается как воздействие, то в организации преобладают формализованные отношения. Формализованная структура управления выполняет мобилизующую функцию, включает работников в организацию на основе необходимости подчинения определенным требованиям. Формализованная структура может проявляться как автократическая, когда члены организации подчиняются личной воле руководителя; как технократическая, когда персонал подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб достижению миссии и целей организации.

Рассмотрение понятия влияния через авторитет руководителя и руководства приводит к персонифицированным управленческим отношениям. Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности. Персонифицированная структура может проявляться как демократическая, когда при ориентации на эффективное достижение целей организации руководитель постоянно учитывает мнение сотрудников при принятии решений; либо как гуманистическая, опирающаяся на субъективность каждого работника организации.

Виды и источники власти.

Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осуществлять власть путём принуждения, что даёт ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть пониженным в должности и др.

Власть, основанная на вознаграждении. Это один из эффективных способов влияния на других людей. Главное для менеджера - правильно определить размер вознаграждения. В противном случае, при недостаточности вознаграждения степень мотивации будет незначительной.

Власть, основанная на примере. В основе данного вида власти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью. Харизма (от греч. charisma - милость, божественный дар) означает одарённость, исключительность. Менеджер, наделённый харизматическими чертами, обладает властью, основанной в первую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солидная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независимость суждений, содержательное изложение своих мыслей.

Власть, основанная на законных правах. Руководитель имеет законную власть, которой его наделяет предприятие или организация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти. Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что подтверждает богатый исторический опыт развития человечества. Поэтому влияние через традиции позволяет работникам реализовать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обязанность планировать работу, принимать решение, отвечать за организацию ее выполнен

Источники власти

Власть - возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь, влияние - поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышение заработанной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти - это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненным; наложение на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Источник власти - контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть принадлежит непосредственно основателям компании (или отдельной личности, её основавшей) - власть личности (первый источник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создаётся предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для её создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источник власти - власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и её инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятельная организация, его деятельность начинает зависеть также от сотрудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником её мощи и власти. Это третий источник власти - власть самого предприятия.

Структурные теории лидерства.

Структурные теории лидерства ставят перед собой задачу выявить универсальную структуру личности лидера, определив наиболее важные черты личности лидера.

Проблема выдающихся людей, героев, противопоставляемых толпе, с давних пор привлекала внимание мыслителей и ученых. Размышляя о роли выдающихся личностей в истории, античные философы и историки, такие как Платон, Аристотель, Плутарх, Тит Ливии и др., склонялись к мысли о том, что те или иные люди становятся лидерами исключительно благодаря своим личностным качествам. Поэтому их успех не зависит от внешних условий, и они будут героями при любых обстоятельствах. Этих же взглядов в XIX в. придерживались Т. Карлейль, Ф. Гальтон и Ф. Ницше.

Все структурные теории прямо или косвенно подводили к идее о том, что если лидер одарен качествами, которые отличают его от последователей, то должна существовать возможность определения или выделения этих характеристик. Такое заключение легло в основу теории лидерских черт, авторы которой объясняли процесс лидерства проявлением тех или иных черт характера, исходно присущих человеку.

Поведенческие теории лидерства.

Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления.

Стиль лидерства отражает:

степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным

используемый тип власти

методы работы с внешней средой

способы влияния на персонал

привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

Ситуационные теории лидерства.

Отражает тот факт, что на эффективность лидера влияют не только личностные качества и стиль руководства, но и различные ситуационные факторы, например такие, как потребности и личные качества подчиненных, характер задания, влияние среды, наличие у руководителя информации. Другими словами, руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Данный подход оказался наиболее эффективным с точки зрения практики управления. Его представляют четыре ситуационные модели:

– ситуационная модель руководства Фидлера;

– подход Митчела и Хауса «путь – цель»;

– теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

– модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера

Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой наилучший стиль поведения руководителя, но руководитель не может менять свой стиль в зависимости от ситуации. В своей модели Фидлер развивает идеи о лидере, ориентированном на задачу, и лидере, действующем через отношения, но он вводит 3 фактора, влияющие на ситуацию:

1. Отношения руководителя и подчиненных: хорошие (лояльность, доверие, симпатия) и плохие.

2. Структура задачи: структурированная задача (четкость постановки, привычность для подчиненного) и неструктурированная.

3. Должностные полномочия руководителя: сильные (у руководителя много формальной власти, полномочий, может вознаграждать подчиненного) и слабые.

Таким образом, Фидлер выделяет 8 ситуаций, в каждой из которых наиболее эффективен один из стилей лидирования, ориентированный на задачу (т.е. четкое принятие решений, постановка целей, жесткий контроль над подчиненными), или же ориентированный на человеческие отношения (т.е. путем мотивации и поддержки сотрудников). На практике данная модель может эффективно использоваться, например, при расстановке кадров.

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса

Согласно данной модели руководитель может влиять на подчиненных в процессе их пути к достижению цели. На разных отрезках пути движения к цели в зависимости от ситуации и потребностей подчинённых лидер применяет один из четырёх стилей руководства.

1. Инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу) проявляется в том, что подчиненным сообщают, чего от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться правил и процедур. Стиль используется, когда подчиненные готовы выполнить задачу, ждут только указания «начать», а также в случаях, в которых характер задачи не вполне однозначен.

2. Стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения) характеризуется заботой руководителя о потребностях и благополучии подчиненных. Руководитель поддерживает приятную атмосферу, заботится об условиях труда, он демократичен и открыт. Даже в мелочах такой руководитель старается сделать труд работников более приятным, общение происходит на равных. Стиль эффективен, когда подчиненные нуждаются в самоуважении и приобщении интересам компании.

3. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Сильный акцент делается на консультации. Он эффективен в случае, когда для подчиненных важны цели компании и они стремятся участвовать в процессе управления.

4. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно трудоемкой цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей. Руководитель стимулирует подчиненного к постоянному повышению индивидуального результата, одновременно поддерживает уверенность в способности к сверхэффективной работе. Стиль эффективен в том случае, когда подчиненные стремятся к высокому уровню достижений и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

• o сущность лидерства;
• o основные стили лидерства;

уметь

• o различать понятия "лидер" и "менеджер";
• o применять стили лидерства с учетом сложившихся условий;
• o разрабатывать направления развития лидерства;

владеть

o навыками использования основных теорий лидерства и власти для решения управленческих задач.

Лидерство как управленческий феномен

Этимология английских слов "leader" и "leadership" восходит к слову "lead", что означает "путь" или "дорога". Лидер - это тот, кто, идя впереди, показывает дорогу.

Все понимают, что кроется за словом "лидер", но парадокс состоит в том, что до сих пор не существует единого понимания лидерства. Как в англоязычной, так и в отечественной литературе имеются разнообразные трактовки лидерства :

• o искусство добиваться подчинения;
• o отношения доминирования и подчинения;
• o форма убеждения;
• o форма осуществления влияния;
• o форма решения социальных проблем;
• o процесс порождения структуры;
• o континуум стилей руководства;
• o процесс принятия решений;
• o механизм, который удерживает в равновесии цели, структуры, взаимоотношения и т.п.;
• o поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовать свои силы и способности во имя достижения поставленной цели.

В соответствии с трактовкой, принятой в отечественной социальной психологии, лидерство - это "преимущественно психологический по своей природе феномен, стихийно возникающий и развертывающийся в системе неформальных (неофициальных) отношений людей и вместе с тем выступающий средством организации отношений этого типа, управления ими. Основу лидерства (прежде всего в малой группе) составляет процесс межличностного влияния, разворачивающийся между лидером (наиболее активный, влиятельный член группы) и последователями (остальные члены группы, или ведомые), в котором инициирующей групповые действия стороной выступает лидер".

Рассматривая лидерство с позиций управления организацией, будем исходить из того, что лидерство - это не столько психологический, сколько организационный, управленческий по своей сути феномен, тесно связанный с таким явлением, которое в отечественной литературе понимается как руководство.

Лидерство в организации - это процесс целенаправленного руководства по созданию среды, которая освобождает сознание человека, формируя и используя его знания, интеллект, творческую активность в интересах организации.

Принципиальная роль лидерства в организации заключается в том, что оно выступает как особая функция управления, связанная с запуском и проведением организационных изменений. Кроме того, лидерство распространяется на всю организацию, и его воспринимает абсолютное большинство работников.

"Вызов нового лидерства состоит в том, чтобы выработать в людях способность адаптироваться, чтобы работать творчески и быстро и в постоянно изменяющейся среде... Новые лидеры должны уметь апеллировать к творческой адаптации работников к переменам, их лидерским навыкам и инициативе без того, чтобы прямо передавать им на это полномочия".

Подобный подход еще более углубляет существующие различия между лидерами и менеджерами. Понятие "менеджер" происходит от латинского слова "manus" (рука). Этим корнем оно этимологически связано с итальянским словом "maneggiare" и французским - "manege", что означает тренировать лошадей в школе верховой езды. Если вернуться к понятию "лидер", то станет ясно, что лидерство предполагает более долгосрочные цели, чем выездка лошадей на манеже. Менеджеры-лидеры принимают на себя ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, предпочитая метод управления на основе конечных результатов; их интересует не столько продвижение по служебной лестнице, сколько реальные преобразования.

Сравнительная характеристика обычных менеджеров и менеджеров нового типа приводится в табл. 19.1.

Таблица 19.1

Критерии сравнения и основные правила поведения менеджеров

Применительно к созданию новых ценностей в организации на некоторые различия между обычными менеджерами и лидерами указывает известный российский ученый Б. З. Мильнер (рис. 19.1).

Лидер интеллектуальной организации поощряет обмен знаниями в организации, направляет процесс накопления знаний в виде самостоятельного и корпоративного обучения, является генератором нового знания.

Бывает, что один человек выполняет функции и менеджера, и лидера. Однако гораздо чаще - это разные люди, обладающие не только разными функциями, но и совершенно разными способностями. Для эффективного управления знаниями организации нуждаются в таком типе руководителя, который был бы одновременно и менеджером, и лидером.

Рис. 19.1.

Менеджеры-лидеры играют, причем одновременно, две роли - харизматическую и архитектурную. Выступая в первой роли, они рисуют для своих последователей притягательную картину будущего, заряжают их положительной энергией, мотивируют на достижение цели. Вторая роль предполагает создание организационных условий для реализации видения лидера - именно для этого лидеры создают управленческие системы, организационные структуры, формируют организационную культуру, инициируют обмен знаниями. Обе роли в свою очередь базируются на интеллекте лидера.

Под интеллектом лидера подразумевается совокупность качеств, которые обеспечивают мыслительную деятельность руководителя. К ним относятся: эрудиция, внимание, память, наблюдательность, сообразительность, умение устанавливать причинно-следственные связи, а также способности к мыслительным операциям, различным видам мышления, творчеству и абстрагированию.

На одной из встреч в Москве известного консультанта по организационному развитию французского профессора Манфреда Кетс де Вриса спросили: "Какие качества должны отличать современное лидерство?" Отвечая на вопрос, он рассказал о "4Н".

Лидеры - это своего рода специалисты по надежде (Норе) , они должны давать ее людям. Также руководителям нужно помнить о человеколюбии (Humanity) , сдержанности (Humility) , юморе (Humour) . Кстати, о чувстве юмора де Врис говорил как о личностной характеристике, необходимой для работы лидера. Ведь юмор свидетельствует об уверенности в себе, о высоких интеллектуальных и коммуникативных качествах лидера. Когда у руководства компании отсутствуют чувство юмора и самоирония, в компании может воцариться атмосфера удушливого занудства, лени, страха. Сильные специалисты в такой обстановке не станут обмениваться знаниями - а это приговор для организации.

Известно, что "4Н" могут составить оппозицию, в частности, широко распространенному в российской лидерской практике нарциссизму, а также иным деструктивным тенденциям в поведении. Но остановимся на других не менее значимых качествах, которые определяют лидерство в интеллектуальных организациях .

• 1. Компетентность, деловые качества . Чтобы поднять и держать высокотехнологичный бизнес, надо иметь конкретные знания в избранной сфере деятельности, деловую хватку, чутье - на партнера, на принятие решений. Надо уметь подбирать команду интеллектуальных деловых партнеров, причем совсем не обязательно включать в нее родственников и даже единомышленников.
• 2. Эффективность, рационализм . Сигналом неэффективности действий лидера служит стандартная стабильность или, что хуже, снижение весомых результатов. На достижение экономических результатов направлен и рационализм руководителя. Самый характерный и грустный пример последнего десятилетия - история всемирно известного московского завода АЗЛК. С фантастической "рентабельностью" в минус 70% "Москвич" докатился до своего банкротства. Завод погубил неэффективный менеджмент, который не имел рациональных экономических ориентиров, приняв тупиковую стратегию.

К рационализму лидеров в данном контексте относится разграничение личных и деловых взаимоотношений. Трудно не согласиться с наблюдением Антонио Менегетти, которым современный философ, социолог, психолог, психотерапевт поделился в своей книге "Психология лидера": "Как только в деловую сферу проникают эмоция, секс или любовь, на этом бизнес заканчивается. Бизнес - это точное соотношение частей, экономических квантов, поэтому впускать в него детей, супругов, секс или эмоции бессмысленно".

Другое дело - соотношение времени, которое лидер тратит на бизнес и личную жизнь. Так, на мировом кадровом рынке в полную силу заявляет о себе новая тенденция: 85% высокооплачиваемых менеджеров готовы отказаться от повышения в должности и зарплате, так как это негативно сказывается на их личной жизни. Большинство из них ставит на первое место так называемый рабоче-жизненный баланс, т.е. равновесие между карьерой и личной жизнью. 53% опрошенных топ-менеджеров отмечают, что рабоче-жизненный баланс ухудшился за последние пять лет. Причем в Тихоокеанском и Азиатском регионах это ухудшение отметили 75% руководителей. А ведь в 1970-1990-е гг. такое положение дел казалось немыслимым. Карьерный рост, лидерство, высокий пост считались незыблемыми ценностями, ради которых можно и нужно было жертвовать всем. Но глобализация и развитие высоких технологий привели к изменениям в сознании людей. Явление дауншифтинга (downshifting) - тому подтверждение. Этим термином обозначается осознанный отказ от достижения цели, жизнь ради себя и своей семьи. Дауншифтерами обычно считают людей, добившихся высот в карьере, но в какой-то момент решивших "выйти из большой игры" и полностью поменять род деятельности.

• 3. Подтверждение слов действиями. Лидер всегда находится в зоне повышенного внимания. Как только его образованные и продвинутые последователи обнаружат расхождение между словом и делом, его авторитет резко падает, а их мотивация снижается, развивается цинизм.
• 4. Самоконтроль, порядочность. Самоконтроль как черта, характеризующая харизматического, легко ориентирующегося в глобальном контексте лидера, означает трезвый, бескомпромиссный взгляд самого руководителя на свою деятельность, на отношения с подчиненными, с родными и близкими. И в этом смысле самоконтроль граничит с порядочностью, которую следует рассматривать с двух сторон.

Порядочность лидера в бизнесе признается априори. К сожалению, подобный взгляд пока не находит поддержки в практике российского лидерства.

Порядочность руководителя-лидера ценится не только в бизнесе. Создание и освоение новых типов рациональности (в частности, рациональности капитализма, хотя и с российским лицом) породили совершенно иной, чем 10-15 лет назад, ритм бытия, иные способы жизнеустройства, иной - менее жесткий, чем прежде, - этический фон. Эксперименты в рамках нового типа поведения, осознание собственной жизни как постоянного творчества и движения неизбежно порождают эксперименты и в такой деликатной области, как личная жизнь лидера. Став достоянием общественности, далеко не лучшие образцы поведения лидеров не только портят репутацию, но и подрывают сами основы лидерства.

5. Жесткость и последовательность в руководстве. Управление - это постоянные компромиссы - между возможностями и желаниями, как минимум. Часто возникает ситуация, когда надо кого-то уволить, но соблюсти при этом этические нормы. Важно не раствориться в компромиссах и не потерять представления о том, ради чего существует организация. Слишком большая мягкость как бумеранг: уйти от проблемы невозможно, все равно решение придется принимать, но уже в более сложных условиях. Особенно это касается кризисных ситуаций.

Первым делом - эффективность

Пример жесткости и последовательности при выведении компании из кризиса показала в свое время компания Nissan, когда топ-менеджером назначили Робера Госна по кличке Косткиллер. За три года Госн сделал эту компанию прибыльной. Он не боролся за долю рынка и за отношения с профсоюзами и рабочими.

Для того чтобы сделать компанию прибыльной, он закрыл три завода и уволил 21 тыс. работников. Это на фоне японской модели пожизненного найма, социального контракта, гармонии интересов! Но Госн считал, что если компания убыточная, то говорить о каких-то вещах, не имеющих отношение к экономической эффективности, просто смешно. Когда Nissan вышел на прибыльность, его лидер сделал красивый жест и принял на работу тысячу из тех, кого уволил.

Лидерство можно и нужно развивать не только и не столько для оснащения работников знаниями и умениями. Лидерство в интеллектуальной организации - это прежде всего инструмент управляемых изменений, с помощью которого достигается конкурентоспособность и обеспечивается дальнейшее развитие организации.

Эберхард фон Лёнайзен Статья написана специально для «Вестника McKinsey»
Публикуется с согласия редакции "Вестника McKinsey".
Статья вышла в шестом номере журнала.
Полностью номер можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своем российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьезным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. Российским бизнесменам предстоит осознать важность широкого развития лидерства в современной трактовке этого понятия, проанализировать положение дел в своих организациях с точки зрения условий для выращивания талантливых и инициативных сотрудников и, не исключено, провести очень существенные, можно сказать, «идеологические» реформы.

Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал. «Классический» функциональный подход, рассматривающий стратегию, организацию, операционную деятельность как самоподдерживающиеся функции, корректируется с учетом важности лидерства как ключевого фактора их успешной реализации.

Для российских компаний тема лидерства имеет особую важность. По опыту работы с нашими российскими клиентами мы знаем, что суть функциональных изменений, например корректировки стратегии или организационной структуры, часто довольно очевидна или легко определима: структурные конкурентные преимущества, равно как и слабости российских компаний хорошо известны.

Крупные российские компании пока редко ставят перед собой такие уникальные по содержанию задачи, как принципиальное изменение стратегии или разработка новых продуктов; к самым востребованным российским бизнесом изменениям можно отнести совершенствование операционной деятельности и построение новых бизнесов - а здесь можно опереться на богатый опыт многих компаний и стран, развитых и развивающихся. В то же время у российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента - у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала. Настал момент, когда российским предприятиям, желающим сохранить и укрепить свою конкурентоспособность, нужно начинать систематически работать над развитием лидерства.

Но что такое «лидерство»? И как его развивать? Сейчас нет недостатка в литературе по этой проблематике, как и специалистов по лидерству, но в нашей статье мы хотели бы вкратце рассмотреть само понятие «лидерство» и сконцентрироваться на практических вопросах развития лидерства в российских компаниях с учетом присущих им и всему российскому обществу особенностей. В статье мы постарались использовать международный опыт развития лидерства, а также знания и впечатления, полученные McKinsey при работе с российскими клиентами за последние 10 лет.

ПАРАДИГМА ЛИДЕРСТВА

«Лидерство - это искусство заставлять других делать то, что ты хочешь, так, чтобы они думали, будто сами хотят делать это», - говорил Дуайт Эйзенхауэр, известный военачальник и президент США, имея в виду способность лидера оказывать влияние на своих последователей. «Менеджмент - это искусство добиваться необходимого, а лидерство - искусство определять, чего необходимо добиться», - утверждал Питер Друкер, классик менеджмента, подразумевая различие между управлением в рамках заданной системы и способностью изменять саму систему. Эту же мысль подчеркивал предприниматель Росс Перо. Он считал, что «людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Наш опыт работы с лидерами самых успешных корпораций позволяет нам говорить о нескольких качествах и характеристиках как ключевых для понимания лидерства.

Важно понимать разницу между лидерством и менеджментом, администрированием. В целом менеджмент - это руководство в пределах заданной сферы ответственности и в рамках установленных процедур, а не создание нового. Лидеры же, напротив, сами формируют контекст и задачи, создают нечто новое. Основатели и руководители многих успешных быстрорастущих компаний обладали видением, которое помогало им успешно выводить на рынок новые продукты и услуги (как в случае с Microsoft, Apple, Compaq и Dell), преображать отрасли через инновации или радикальную перестройку (как в случае с Home Depot, Aldi или Outback Steak House). Люди, которые просто управляют и воплощают в жизнь планы, разработанные другими, не могли бы создать такие инновационные продукты и услуги. Но не стоит думать, что лидеры могут реализовать свой потенциал только в новых отраслях. И в традиционных отраслях самые успешные бизнес–лидеры, которые формулируют новые цели и создают новые продукты и услуги, обладают мессианским видением. Особенно наглядно демонстрировал это экс–руководитель General Electric Джек Уэлч, прославившийся не только потрясающими финансовыми результатами, которых добилась под его руководством компания, но и тем, что он превратил ее во всемирно признанную кузницу лидеров.

Некоторые эксперты отмечают, что главные требования, которые предъявляют к менеджеру и лидеру, отчасти противоречат друг другу. В своей классической статье «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?», напечатанной в Harvard Business Review в 1977 г., профессор Гарвардского университета Абрахам Залезник указывал, что у бизнес–лидеров больше общего с художниками, учеными и представителями других творческих профессий, чем с менеджерами. Различия между менеджерами и лидерами, писал он, находятся на уровне их подсознательных концептуальных представлений о хаосе и порядке. Менеджеры предпочитают порядок, стремятся к стабильности и контролю, предпочитают быстрее решить проблему - часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, напротив, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока как следует не разберутся в нем. Цели менеджеров обусловлены скорее необходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделениями - для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и организация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. У лидеров же активное, очень личное отношение к целям. Они работают на долгосрочную перспективу, своей личной энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое начало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами часто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда - хаотичной.

Залезник полагает, что для выживания и тем более для успеха компаниям необходимы и менеджеры, и лидеры. Однако в крупных американских корпорациях 1970–х годов царила атмосфера, предопределявшая формирование людей, которые полагались на формальные процедуры и поддерживали их. Этика «ордена менеджеров» поощряет коллективную ответственность и стремление избегать риска - и она же нередко мешает развитию лидеров. Как может развиться дух предпринимательства в высшей степени формализованной среде и при отсутствии личностного подхода? В больших бюрократических организациях не приветствуется и наставничество, а оно тоже очень важно для развития лидерских качеств.

Время показало, насколько прав был Залезник. Современным компаниям все больше и больше требуются гибкость и способность к инновациям, поэтому они должны поощрять и воспитывать лидеров. Только компании, которые одновременно развивают и лидерские, и менеджерские качества, легко приспосабливаются к изменяющейся обстановке. Это, в свою очередь, требует нового, менее формального и иерархического подхода к организационной структуре.

ЛИДЕРСТВО НА ВСЕХ УРОВНЯХ ОРГАНИЗАЦИИ

Проблема развития лидерства в корпорации - вернее, в любой организации - не сводится к развитию отдельных избранных личностей. Выдающиеся лидеры, способные вести за собой всю организацию, появляются редко, и опыт многих компаний показывает, что в конце концов успех определяется широтой и глубиной распространения лидерских качеств в организации и ее лидерским потенциалом в целом.

Как отмечается в статье «Не только наверху», написанной для «Вестника McKinsey» экспертами бизнес–школы Wharton, лидерские качества могут проявляться на любом уровне организации. Хотя существенная часть специальной литературы посвящена анализу механизмов выдвижения выдающихся индивидуумов, в последнее время все большее внимание уделяется развитию лидерских качеств у менеджеров среднего и низшего звена, поскольку компании понимают, что успех на самом деле зависит от лидерского потенциала в самом широком смысле. Ведь сформировать собственную точку зрения, предложить улучшение, вовлечь в работу других и добиться реализации намеченного могут и должны не только топ–менеджеры, но и рядовые работники.

Приведем несколько примеров, когда широкий лидерский потенциал определяет успех того или иного начинания или функционирования компании в целом.

Для сохранения конкурентоспособности на глобальном уровне крупные металлургические компании должны непрерывно совершенствовать производственную деятельность. Наш опыт показывает, что качество этих усовершенствований зависит от инициативы рядовых сотрудников, которые хорошо знают свою узкую область и находят даже мелкие возможности для улучшений, не меньше, чем от более масштабных изменений, проводимых вышестоящими работниками. Колоссальный потенциал для совершенствования операционной эффективности существует во многих российских промышленных компаниях, и именно благодаря лидерским качествам сотрудников среднего и низшего звена «рационализаторские» предложения могут эффективно реализоваться.

Построение системы продаж в финансовой компании требует лидерских качеств от сотрудников низшего звена, например страховых агентов. От их изобретательности, ответственного и заинтересованного отношения к делу зависят успех каждой отдельной сделки и общий имидж компании на рынке.

У многих профессиональных организаций - юридических или консалтинговых компаний - нет жесткой формальной структуры, а значит, и иерархии, и потому они особенно сильно зависят от лидерских качеств и инициативы всех сотрудников в процессе непрерывного освоения знаний и разработки новых творческих подходов.

ЛИДЕРСТВО: ВРОЖДЕННОЕ ИЛИ БЛАГОПРИОБРЕТЕННОЕ

Многим российским предпринимателям первой волны проблема развития лидерских качеств кажется надуманной. По их мнению, лидерство - это дар, дающийся человеку от природы, и либо он есть, либо его нет и никогда не будет. Однако им можно привести по крайней мере три возражения. Во–первых, западные компании уже десятилетиями успешно развивают и воспитывают лидеров. Во–вторых, никто не рождается лидером. Бывают люди с такими задатками, но, чтобы превратиться в настоящих лидеров, им необходимо развивать свой потенциал, и тут не обойтись без специальных знаний и навыков. И в–третьих: если ознакомиться с биографией успешных российских предпринимателей, то станет ясно, что многие из них прошли определенную школу лидерства на комсомольской или партийной работе.

Признав саму возможность развития лидерства в компании, нужно понять, какие лидерские качества необходимо развивать, как перестроить систему развития персонала, культуру компании в целом, чтобы вовремя выявлять будущих лидеров, воспитывать их, продвигать по служебной лестнице и удерживать в компании. Некоторые самые успешные международные компании славятся не только своими великими руководителями, но и умением развивать людей на всех уровнях организации и превращать их в лидеров. Джек Уэлч, уже упоминавшийся глава General Electric, понимал, что только так можно обеспечить эффективное руководство огромной компанией. В результате в General Electric сформировалась особая культура лидерства, нацеленная на развитие и продвижение талантливых сотрудников.

Конечно, на разных ступенях карьеры от людей требуются разные лидерские качества. На нижних - лидерство подразумевает умение и желание взять на себя ответственность, отношение к порученной работе, как к своему собственному делу, готовность выйти за рамки задания. По мере продвижения «вверх» требования меняются: с повышением уровня ответственности все более важной чертой становится умение развивать необходимые качества в других сотрудниках. На верхних ступенях карьерной лестницы решающими качествами становятся в дение будущего компании и умение вести за собой других.

РОССИЙСКИЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРСТВА

В последние годы российские компании все больше внимания уделяли повышению эффективности своей деятельности. Многие наиболее очевидные изменения уже проведены, и, судя по опыту эволюции компаний в других странах, в ближайшем будущем одной из ключевых задач российского бизнеса станет развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Уже сейчас во многих компаниях акционеры и топ–менеджеры привлекают специалистов извне, чтобы они не только принесли с собой недостающие знания и навыки, но и внесли свой вклад в создание соответствующей корпоративной культуры, перестройку работы компании и развитие лидерства.

Вместе с тем, планируя мероприятия по развитию широкого лидерского потенциала, нельзя не учитывать некоторые особенности российской бизнес–среды. Приведенные ниже соображения не претендуют на научность, но они основаны на многолетних наблюдениях за деятельностью российских компаний и сравнении некоторых российских особенностей с тем, «как это делается на Западе».

Даже беглого взгляда на историю развития российского бизнеса достаточно, чтобы понять: страна обладает мощным лидерским потенциалом - необходимым «сырьем» для выращивания лидеров. Нельзя не поражаться тому, что за десятилетия плановой экономики в стране не погиб дух предпринимательства. Время, прошедшее после распада СССР, показало, что в России есть бизнес–лидеры, которые могут формировать, развивать и реформировать крупные компании, способные конкурировать на глобальном рынке.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и более ярко выраженная, чем у многих их западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложностями или признавать, что «этого сделать нельзя», - не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес–лидеров, россияне часто являются и основными акционерами возглавляемых компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизнеса, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

• Доминирование личных отношений над профессиональными . Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации.
• Неумение работать в команде . Десятилетиями советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес–лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде - особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно.
• Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей . Для многих российских компаний по–прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством.
• Отсутствие опыта и культуры развития персонала . Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и т.д.

У российских бизнесменов не было возможности накопить значительный опыт в сфере развития корпоративной культуры и воспитания корпоративного лидерства - перед ними стояли другие задачи. Теперь, чтобы овладеть инструментами создания и настройки системы развития лидерского потенциала, им придется многому научиться, пересмотреть свои взгляды, провести существенные изменения. И чем раньше российский бизнес осознает основные препятствия к развитию лидерства, тем быстрее начнется этот процесс.

АТРИБУТЫ ЛИДЕРСТВА

В книге «Воля к лидерству» Марвин Бaуэр, один из основателей компании McKinsey и ее директор в 1950-1967 гг., убеждает руководителей отказаться от иерархических структур и развивать лидерство, прежде всего в себе.

Иерархические системы не соответствуют современным требованиям - в условиях нарастающей конкуренции компаниям нужно становиться более гибкими. По мнению Бауэра, командную систему нельзя просто усовершенствовать, ее надо заменить новой, на смену абсолютной власти должно прийти лидерство; компанией должна управлять целая сеть лидеров, которые работают на всех уровнях организации.

Самое расхожее определение понятия «лидер» звучит примерно так: это человек, который ставит цель и способен привлечь других к ее достижению. Любой, кто хочет стать лидером, должен обладать определенными качествами и чертами характера. Но если данные от природы особенности характера изменить сложно, то качества имеют больше общего с навыками, и потому приобрести их легче. Вот что Марвин Бaуэр говорит о некоторых основных качествах настоящего лидера.

• Честность . Специалисты по лидерству считают, что честность - важнейшая добродетель руководителя. Правду стоит говорить хотя бы потому, что это проще. Как учил экс–глава DuPont Ричард Хекерт: «Если вы всегда говорите правду, вам не нужно запоминать все свои слова». Я заметил, что руководители, которым я больше всего доверял, были честны и в мелочах, не говоря уже о более серьезных вещах. Поэтому они, например, тщательно выверяли даже те заявления для прессы, которые, казалось бы, не имели особого значения. Честность во всем - хороший способ завоевать доверие внутри организации и за ее пределами.
• Сдержанность и непринужденность . Человек высокомерный, заносчивый и самовлюбленный не может быть лидером по определению. Но и застенчивым лидер быть не должен. Настоящие лидеры думают не о себе, а о компании и подчиненных, ведут себя неформально и непринужденно и поэтому формируют вокруг себя неформальную среду. Можно по–разному проявить сдержанность и неформальность, например не заводить себе шикарных кабинетов. Я знаю руководителей крупных компаний, которые, как и все, стоят в очереди в столовой и едят за одним столом с коллегами.
• Умение слушать . Оно может показаться не таким уж важным, но я много раз убеждался в обратном, хотя большинство руководителей иерархических компаний не обладают этим умением. На совещании они прерывают подчиненных - второй раз эти люди скорее всего не захотят выступать, каким бы важным ни был вопрос. Такие руководители настолько не умеют слушать, что превращаются в глазах подчиненных в лидеров, просто перестав говорить и начав слушать. Сотрудники такие метаморфозы воспринимают хорошо, а сами начальники поражаются тому, как много важного узнают.
• Восприимчивость . Всемогущий начальник сидит наверху и редко спускается вниз. С ним не спорят, ему не задают «лишних» вопросов и стараются не расстраивать плохими новостями. Так руководитель становится самоуверенным и самодостаточным, теряет восприимчивость. В результате страдает качество принятия решений. Восприимчивый лидер лучше информирован, у него более продуктивные отношения с коллегами и подчиненными. Он никогда не говорит «нет» сразу, а оставляет себе время на размышление и, каким бы ни было его решение, не забывает сообщить о нем тем, кого оно касается.
• Умение войти в положение другого . Чтобы убеждать других, нужно знать, что они думают. Конечно, сотрудники не будут все время откровенничать с начальником, но он может развить в себе способность чувствовать, что происходит с ними. Однажды коллега убедил меня в общении с подчиненными перейти от команд к убеждению. Я понимал, что мне будет проще убедить человека, если я буду знать о его чувствах и переживаниях. Мне пришлось по–новому взглянуть на своих коллег, положиться на проницательность, интуицию, сочувствие, чтобы войти в их положение. В конце концов я научился вполне сносно делать это и думаю, что это под силу любому руководителю. Нужно лишь проявлять тактичность, чуткость и быть осторожным в выражениях. Думаю, что я не сказал ничего нового, хотя о таких простых вещах часто забывают.
• Инициативность . Это важнейшее качество любого лидера легко развить в себе. Просто не тяните время: подумайте, трезво оцените ситуацию и начинайте действовать. Известно, что иерархические системы подавляют инициативу, особенно на ее нижних уровнях. Но если компанией управляют лидеры, они не упустят новые возможности и реализуют их. Наравне с руководителями здесь могут проявлять инициативу и рядовые сотрудники. А ведь именно от этого зависит конкурентоспособность компании. Умение мотивировать. Сегодня мотивация слишком часто сводится к характерным для командно–административной системы денежным стимулам или обещаниям повышения по службе. Но в компаниях, основанных на лидерстве, люди гораздо больше мотивированы результатами своего труда, ощущением, что они вносят вклад в развитие компании, что их адекватно оценивают и уважают. Кроме того, в таких компаниях сами сотрудники часто заинтересованы в улучшении финансовых результатов компании, поэтому финансовые стимулы работают лучше.

РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

Что нужно сделать для развития лидерского потенциала в российской компании? Выявление проблем, мешающих этому, - лишь первый шаг в нужном направлении. Компании должны создать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому развитию.

Одно из важнейших условий - децентрализация и делегирование полномочий, отказ от традиционных для Роcсии методов повышения ответственности сотрудников, таких как иерархический контроль, в пользу предпринимательского отношения к работе. Опыт показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность их труда. Не случайно большинство успешных крупных западных корпораций построены на принципах децентрализации и стимулирования предприимчивости: они осознали, что бюрократическая иерархичность несовместима с развитием лидерского потенциала.

Второе обязательное условие - ставка на развитие ключевых сотрудников, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях компании. Исследования McKinsey показывают, что совокупный доход акционеров компаний - лидеров в области развития персонала почти на 20% превышает средний по отрасли. Такой результат, конечно, объясняется не только успехами в развитии людей, но значение этого фактора нельзя недооценивать. Очень важно поэтому выстроить всеобъемлющую систему, которая стимулировала бы развитие лидерского потенциала в организации. На самом деле многие элементы такой системы вполне очевидны и «механистичны», что, однако, не умаляет их важности. Это и непрерывное практическое обучение всех сегодняшних и завтрашних лидеров, и привлечение лидеров всех уровней организации к набору персонала, оценке и карьерному продвижению сотрудников, причем не только своих функциональных подразделений. Все это не только повышает эффективность работы, но и помогает сотрудникам лучше понять наиболее высоко ценимые в компании лидерские качества и способности и постараться развить их в себе.

В–третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих лидеров должно стать задачей первостепенной важности для первого лица компании. Руководители самых успешных компаний уделяют существенную часть своего времени (как и ресурсов компании) развитию сотрудников всех уровней организации. «Своей главной задачей я считаю развитие нашего человеческого потенциала, поэтому каждую беседу, каждую встречу я воспринимаю как возможность поговорить о людях. Именно так мы управляем GE», - говорил Джек Уэлч. В наиболее успешных компаниях топ–менеджеры нередко участвуют в назначениях даже на самые рядовые должности, которых топ–менеджеры менее благополучных компаний не удостаивают своим вниманием.

Наконец, топ–менеджеры должны стараться больше работать над собой, развивать свои лидерские навыки, например применяя разные стили управления в зависимости от ситуации. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения первого лица, как правило, воспроизводится в компании - копируется непосредственными подчиненными, а затем повторяется на всех уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у коллектива. Мы были свидетелями редкого «происшествия»: рабочий не побоялся рассказать первому лицу компании, инспектировавшему новую систему контроля в цеху, о том, как они «обходят» эту систему. До этого руководитель считал, что система работает эффективно, более того, он выдал рабочим премию за отличную работу. Каким же высоким должно быть доверие рядового сотрудника к главе компании, чтобы выйти с таким признанием! Такое поведение - во многом заслуга руководителя. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым, он создал в компании атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о неудачах, смог вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым сделал их лидерами.

Российским бизнесменам необходимо децентрализовать свои компании, делегировать полномочия лидерам на всех уровнях организации и акцентировать внимание на выстраивании системы развития и лидерского потенциала. Таким образом российские предприятия смогут преодолеть культурные препятствия к развитию лидерства и сократить разрыв, отделяющий их от наиболее конкурентоспособных компаний мира.

Сноски

Подробнее о различных стилях лидерства см. статью «Многоликое лидерство » в этом номере «Вестника McKinsey».

В наши дни каждый старается стать успешным и уважаемым человеком. Для этого нужно соответствовать определенным требованиям со стороны окружающих. Как удается отдельным личностям установить безусловное лидерство? Концепции лидерства весьма разнообразны и заслуживают отдельного разговора. О них пойдет речь в этой статье.

Понятие лидерства

Лидерством называют способность оказывать определенное влияние как на каждую личность в отдельности, так и на группу разнообразных лиц, направляя общие усилия людей на достижение единой цели. С социально-психологической точки зрения это процесс вполне естественный, основанный на влиянии одного авторитетного индивида на поведение остальных членов группы. Под влиянием при этом понимают такие действия человека, которые вносят изменения в чувства, отношения, поступки другой личности. Есть несколько способов осуществить лидерство. Концепции лидерства предполагают, что влияние можно проявить через идеи, убеждение, внушение, письменное и устное слово, принуждение, личный авторитет, эмоциональное заражение, собственный пример и так далее.

Кто такой лидер

Существование в составе определенной группы предполагает чье-либо лидерство. Концепции лидерства основаны на самых разных теориях. Какие качества необходимы человеку, чтобы возглавить группу? Лидер - это человек, способный объединить людей и направить их к достижению какой-нибудь цели. Причем понятия «лидер» и «цель» друг от друга неотделимы. Однако поставить перед собой определенную задачу и планомерно ее осуществлять в одиночку еще не значит стать руководителем. Неотъемлемым качеством каждого лидера считается наличие последователей. Основная роль всякого вождя заключается в умении заставить людей пойти вслед за собой, организовать необходимое взаимодействие подчиненных в единой системе, которая способствовала бы решению конкретных проблем в рамках установленной цели. Другими словами, лидер представляет собой элемент, который упорядочивает поведение других людей. Истинным руководителем может стать только личность, которая является носителем черт, приветствуемых и ожидаемых в данной конкретной группе. Поэтому «пересаживание» лидера из одного объединения в другое, как и назначение его сверху - прием нецелесообразный и малоэффективный.

Виды лидерства

Концепции лидерства предполагают, что люди в сообществе объединяются по трем основным причинам. Как правило, ими руководит желание получить эмоциональную поддержку, узнать необходимую информацию или наладить деловые взаимосвязи. Таким образом, состоит из трех компонентов: эмоционального, информационного и делового. Человек, которые способен в нужный момент призвать людей к порядку и напомнить им об общей цели - это «руки группы». Такую личность можно назвать деловым лидером. С ним прекрасно работается, он умеет организовать дело и наладить необходимые деловые контакты и взаимосвязи. Человек, обладающий большой эрудицией и способный донести нужную информацию до остальных - это «мозг группы». Его можно назвать информационным лидером. Личность, к которой можно обратить за сочувствием и «поплакаться в жилетку» - это «сердце группы». Такой человек является эмоциональным лидером. Помимо трех вышеперечисленных видов встречается еще и четвертый, наиболее предпочтительный вариант. Это - универсальный лидер. Подобная личность объединяет в себе все три компонента, однако такой вид лидерства встречается крайне редко.

Многообразие концепций

В изучении проблемы главенства одних людей над другими можно выделить три основных направления: традиционное, ситуационное и новое. Исторически самыми ранними являются традиционные концепции лидерства. Согласно им организовать толпу может только личность исключительная, наделенная уникальными качествами. Известные приверженцы этой теории - Эдвин Гизелли, Уоррен Беннис и Вальф Стогдилл.

Основные концепции лидерства в современном мире появились на базе традиционных. Одна из них - ситуационная теория. Ее предложил Френк Фидлер, который считал, что личность может обнаружить способность к руководству только при возникновении соответствующих обстоятельств. Общим для ситуационного и традиционного подхода в изучении проблемы является то, что результат управленческой деятельности в них напрямую зависит от личностных качеств лидера.

Позднее были созданы новые концепции лидерства. К ним относятся теории атрибутивного (аналитик), харизматичного и преобразующего (реформатор) лидерства. Все они остроумны и вполне имеют право на существование, однако не отражают изучаемый феномен полностью. Этот вопрос по сей день является неразрешенным. Основные концепции лидерства будут изложены ниже.

Традиционные теории

Как уже было сказано выше, они основывались на внешних признаках и личностных но со временем были опровергнуты. Вот некоторые из них:

Концепция физических качеств была признана несостоятельной одной из первых. Ведь лидер не всегда отличается высоким ростом, большим весом и неуемной физической силой. Напротив, его внешние данные могут быть самыми заурядными.

Концепция интеллигентности основана на вербальных и оценочных качествах личности. Предполагается, что наличие указанных качеств обеспечивает управленческий успех. Однако далеко не каждый образованный, воспитанный и обходительный человек может повести за собой людей.

Бихевиористский подход

Традиционные концепции лидерства не ограничиваются двумя вышеназванными теориями. Концепция черт лидера также к ним относится. Она базируется на том, что каждый руководитель должен обладать определенным набором психологических качеств. Ему должны быть присущи уверенность в себе, гибкий и острый ум, сильная воля, компетентность, организаторские способности, знание человеческой натуры. Американским социологом Э. Богадусом были перечислены качества, которыми должен обладать лидер: энергия, ум, лидер, способность предвидеть, чувство юмора, такт, твердый характер. В «Учебнике по лидерству» американец Р. Стогдилл отмечает, что структура возглавляющей группу, должна соотноситься с деятельностью, задачами и чертами его подчиненных. Однако изучение реальных групп показало, что ими может руководить человек, не имеющий вышеперечисленных качеств. А личность, теоретически способная на лидерство, иногда занимает весьма скромное место в организации.

Ситуационный подход

Концепции ситуационного лидерства возникли на базе традиционного подхода к изучению проблемы. Они предполагают, что возглавить группу может только тот человек, который в состоянии направить людей на разрешение конкретной ситуации. У него должны быть соответствующие способности, свойства, качества, знания, опыт. Для решения различных проблем могут понадобиться разные личности, поэтому главенство в сообществе может переходить от одного человека к другому. Деловой лидер может сменить информационного, а эмоциональный - делового и так далее. Э. Хартли выявил несколько закономерностей, характерных для ситуационного лидерства:

1. Если человек возглавил группу в одной ситуации, то у него автоматически повышаются шансы стать руководителем в другой.
2. Если личность проявила свои и заработала у остальных авторитет, значит, она впоследствии может стать руководителем и закрепить свои главенствующие позиции.
3. Восприятие группы зиждется на стереотипах. Если человек стал лидером в одной ситуации, значит, она воспримет его таковым и в другой.
4. Для того чтобы стать руководителем, нужно иметь к этому внутреннее стремление.

Политическая теория

Со временем возникают все новые теории возникновения лидерства. Одну из них выдвинули основоположники марксизма. Они предположили, что этот феномен можно объяснить с точки зрения классового противостояния. В их понимании политический лидер - это умелый, последовательный и сознательный выразитель интересов определенного класса, который играет по отношению к своей группе в известном смысле служебную, вспомогательную роль. Марксистские теоретики пытались доказать, что историю совершают люди, однако их побудительные мотивы основываются на экономической составляющей жизни общества. Таким образом, концепции предполагают главенствующую роль отдельной личности в тесной связи с деятельностью социальных групп. В разные исторические эпохи к лидеру могут предъявляться различные требования.

Теория Фрейда

Современные концепции лидерства имеют под собой разную, порой весьма сложную психологическую основу. Например, Зигмунд Фрейд выдвинул свою уникальную теорию «личностно-психологических качеств». Психоаналитик утверждает, что некоторые люди стремятся к лидерству потому, что пытаются компенсировать возникший в юности или детстве При этом свою превалирующую позицию над другими такие личности могут демонстрировать неэтичными способами, которые являются следствием неврозов, маниакальной паранойи и других отклонений психики.

Загадочная харизма

Одной из самых интересных теорий является концепция Она основывается на том, что некоторые личности наделены свыше талантом управлять другими людьми. С греческого слово «харизма» переводится как милость, божественный дар. Итак, исключительные качества, прозрение свыше, умение подчинить себе людей автоматически возвышают такого выдающегося человека над остальными. Концепция харизматического лидерства предполагает, что вождь в группе является самым ярким воплощение ценностей сообщества, которые он ставит превыше личных интересов. Отношение с таким руководителем основывается на безграничном восхищении и доверии к нему. Деятельность группы, объединенной харизматичным лидером, напрямую зависит от личности вождя. Без него организация становится практически недееспособной.

Атрибутивное лидерство

Эта концепция исходит из того, что лидер должен уметь анализировать поведение подчиненных и предсказывать их реакцию на ту или иную ситуацию. В ходе своей деятельности руководитель постоянно ищет ответ на вопрос о причинах поведения сотрудников. В своем поиске он базируется на трех составляющих:

1. Личность.
2. Сама трудовая деятельность.
3. Обстоятельства и организационное окружение.

Таким образом, лидер стремится определить причины плохой работы сотрудников и правильно отреагировать на возникшую ситуацию. В данной модели руководства происходит постоянное взаимодействие между начальником и простым работником. Эффективность мер, предпринимаемых лидером для улучшения работы, определяется реакцией на них подчиненного.

Преобразующий подход

Лидер-реформатор стремится мотивировать последователей путем повышения их сознательности. Он улучшает образовательный уровень подчиненных, создает атмосферу доверительности в коллективе, помогает людям научиться совмещать личные интересы с общественными. Такая модель руководства предполагает участие подчиненных в управлении группой. Они не слепо подчиняются начальнику, а стремятся адекватно оценить его поведение. Концепция преобразующего лидерства основывается на творческом подходе: лидер последовательно завоевывает уважение и доверие последователей, оставаясь первым среди равных.

Ученые по-разному отвечают на вопрос о том, что такое лидерство. Концепции лидерства раскрывают этот феномен с самых разных точек зрения. Изучить основные направления в этом вопросе будет интересно и полезно каждому.