Тесты на быстроту мышления. Как быстро вы думаете? тест на скорость мышления

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

• инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
• создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

• от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
• стадии ее развития;
• специфики бизнеса;
• масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
• ситуации на рынке труда;
• сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
• квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

• уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
• модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
• предпочтительные системы мотивации сотрудников;
• уровень детализации контроля;
• необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
• ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

• подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
• работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

• Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
• Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
• Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

• Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

• публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
• получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
• результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

• процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
• систему отбора;
• механизм принятия решения;
• процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
3. Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
4. Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
5. Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
6. Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
7. Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
8. Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
6. Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
10. Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
11. Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.

Выбор и найм сотрудников подразумевает определение источников профессиональных кадров для заполнения вакансий, включая поиск новых сотрудников, привлечение внешних специалистов, временных сотрудников, консультантов и советников. Данный процесс также охватывает методы, используемые для привлечения кадров из выявленных источников: использование фирм по подбору кадров и объявлений, реализация программ проведения набора среди выпускников ВУЗов и интернатур, а также подбор кадров с помощью электронных средств и сети Интернет. Процесс выбора и найма сотрудников охватывает выявление внутренних резервов и перевод сотрудников на новые должности для удовлетворения возникшей потребности. Он связан с процессами планирования выбора преемников на должности, а также обучения и профессионального развития. Выбор заключается в определении подходящих кандидатов для заполнения вакансий путем проведения интервью, оценки и выбора кандидатур среди претендентов. Подбор персонала охватывает разработку требований к профессиональной квалификации и навыкам в целях выработки критериев отбора и методов оценки, а также более стандартные процессы, как, например, определение состояния здоровья, проведение проверки рекомендательных писем, методы электронного отслеживания (в целях выявления квалифицированных кандидатов) и работу с предложениями. Этот процесс охватывает выбор внешних источников трудовых ресурсов, например, внешних исполнителей, временных сотрудников, консультантов и т.п.

Sourcing refers to the identification of labor "pools" to fill job requirements. This includes new employees, outsourcers, temporary labor, consultants, and advisors. Sourcing also includes the methods used to attract these labor pools by utilizing search firm, advertisements, college recruiting/intern programs, and the use of electronic/Internet recruiting methods. Sourcing includes the internal identification and transfer of employees to fill job requirements, and is linked to the processes of succession planning, and training and development. Selection refers to the process of determining the "right" people to fill job positions through interviewing, assessing and choosing from among applicants. Selection includes designing job skill and competency requirements to develop selection criteria and assessment methods, and more routine processes like establishing medical background, conducting reference checks, electronic tracking methods (to ensure qualified candidates are tracked), and managing offers. This process includes the selection of outside labor pools like outsourcers, temporary employment firms, consultants, etc.

Одним из важнейших компонентов слаженной работы любого крупного бизнеса является правильная организация управления персоналом. Когда сотрудники предприятия чувствуют себя комфортно на рабочем месте, это повышает их результативность и приносит пользу всему предприятию в целом. Поиском персонала и формированием команды на крупных предприятиях занимается HR-отдел.

С точки зрения сотрудников, работа HR-отдела сводится к упрощенной схеме «прием на работу – работа – увольнение», в то же время функции кадровой службы и количество бизнес-процессов в сфере управления персоналом не настолько ограничены, как кажется.

Пример бизнес-процесса - Выход на работу нового сотрудника:

Поскольку бизнес-процессы в HR являются внутренними для предприятия, то потребителем, на которого они направлены, является штатный сотрудник, а не клиент. Чтобы правильно сформировать процесс, важно иметь полную информацию о потребителе.

Перечислим основные кадровые бизнес процессы, каждый из которых может быть раздроблен на дополнительные этапы:

• поиск и подбор персонала;
• адаптация сотрудника;
• оценка способностей работника;
• обучение и развитие персонала;
• управление карьерой;
• мотивация через заработную плату;
• кадровый учет.

Пример бизнес-процесса - Подбор персонала :

Важным этапом модернизации современных предприятий с большим количеством сотрудников является внедрение механизмов автоматизации бизнес-процессов в HR.

Автоматизация бизнес-процессов HR

Автоматизация бизнес-процессов в HR имеет следующие преимущества:

• сокращает расход времени на типовые кадровые процедуры . Заявки разных типов могут подаваться и обрабатываться в автоматическом режиме. Ключевые HR-процессы, включая поиск и наем работника, его обучение и перемещение внутри организации, высвобождение кадров, фиксацию вакантных мест могут также выполняться автоматизированными системами;
• упрощается взаимодействие персонала . За счет внедрения механизмов автоматизации HR-процессов снижается потребность в личных контактах сотрудников в ходе выполнения кадровых задач и согласовательных процедур, что особенно важно для организаций с большим количеством сотрудников и сложной схемой согласований, а также для компаний с разветвленной структурой отделений, офисов и филиалов;
• надежная сохранность кадровых данных . Благодаря автоматизированным системам первичные кадровые данные о работниках не потеряются, а их гибкие настройки обеспечат распределение прав доступа к документам и адресное использование информации;
• улучшается исполнительская дисциплина персонала . Автоматизированные системы оснащены регулярными напоминаниями, работающими в автоматическом режиме, что позволяет отслеживать сроки и состояния текущих кадровых заданий, благодаря этим решениям обеспечивается своевременное и полное выполнение персоналом обязательных или плановых HR-процедур. Для крупного бизнеса это важно, поскольку улучшается общая исполнительская дисциплина сотрудников, сокращается число ошибок в работе, исключается нарушение законов о труде с последующим применением финансовых санкций;
• обеспечивается прозрачность кадровых процессов . В современном бизнесе политика управления персоналом должна быть не только эффективной, но и соответствующей принципам честности, прозрачности и открытости, что подразумевает под собой уменьшение степени влияния «человека» в ходе принятия управленческих решений.

Примеры популярных HR-процессов

Рассмотрим самые популярные бизнес-процессы в HR, автоматизация которых поможет повысить эффективность работы компаний с большим штатом сотрудников. Самый яркий пример – прием сотрудника на работу. За счет внедрения механизма автоматизации этот процесс будет выполняться следующим образом:

• эффективно планируется и проводится серия собеседований с разными претендентами на должность;
• подготавливается предложение о вакантной должности и контролируется статус решений, которые принимают кандидаты;
• на e-mail отправляется приглашение на собеседование и его результат;
• формируется резервный список кандидатов.

Пример бизнес-процесса – Увольнение сотрудника :

Не менее популярным бизнес-процессом, который требует внедрения автоматизированных систем, является заявка на отпуск. В режиме автомата могут обеспечиваться следующие процедуры:

• учитываются заявки на отпуск сотрудников компании;
• визируются заявки на отпуск непосредственным руководством работника;
• данные об отпуске отображаются в расписании работника.

Пример бизнес-процесса – Заявка на отпуск :

Автоматизация работы HR не будет мешать ходу других актуальных бизнес-процессов компании, поскольку современные системы обладают мощными интеграционными возможностями и способны легко синхронизироваться с кадровыми, финансовыми и другие системами предприятия.

Примеры бизнес-процессов были построены в системе bpm’online от компании Террасофт, детальней на сайте - www.terrasoft.ru/crm/bpms

Автоматизированные HR системы (или HRIS), представленные на российском и мировом рынке, можно классифицировать на три большие группы в зависимости от объекта автоматизации и задач, которые система должна решить.

Группа 1.

Продукты для автоматизации стандартизированных, регламентированных законодательством процессов – кадрового делопроизводства и расчета заработных плат (payroll)

Самыми надежными решениями в этом случае являются крупные ERP системы отечественного или западного производства, которые обеспечивают нужные обновления систем клиента централизованно и регулярно для обеспечения соответствия нормам трудового законодательства РФ. Немаловажным фактором является также то, что данные процессы находятся в тесной связке с финансовой и бухгалтерской функциями, и зачастую для автоматизации этих процессов выбирается тот продукт, который уже используется сотрудниками финансово-экономической службы компании.
Крупнейшим игроком на отечественном рынке является компания 1 С.

Практически невозможно представить себе российскую компанию (в независимости от ее размера и сегмента рынка), которая уже не автоматизировала или не находится в процессе автоматизации этих кадровых функций, как сложно себе представить современного бухгалтера в нарукавниках, вооруженного счетами и ведущего гроссбухи от руки.

Группа 2.

Решения для автоматизации процессов Talent Management (ТМ, Управления талантами)

Очень большая группа HR функций, которая включает в себя процессы, обеспечивающие весь жизненный цикл сотрудника в компании. Начиная с привлечения, найма и адаптации, через регулярную постановку целей, оценку по результатам и компетенциям, планирование карьеры и преемственности, обучение и развитие сотрудников, и т.д. Ключевыми отличиями этих процессов от первой группы являются следующие факторы:

• Процессы управления талантами могут (и я бы сказала, должны!) различаться от компании к компании. Зачастую, именно они отличают привлекательного работодателя от компаний, в которых вовлеченность сотрудников оставляет желать лучшего.


• В эти процессы напрямую и регулярно вовлекаются не только специалисты HR службы, но и сотрудники и руководители компании, у которых в каждом процессе есть свой объем задач для реализации.


• Процессы ТМ каждой компании достаточно часто пересматриваются и подстраиваются под изменения бизнес-среды – меняются типы используемых целей, меняются требования к сотрудникам с точки зрения их знаний и навыков, вносятся изменения в программы обучения и развития и т.д. Процессы этой группы не могут быть «высечены в скрижалях», если такое происходит, они отмирают и доверие к HR службе со стороны работников и менеджмента катастрофически снижается.

Соответственно, программные продукты для таких решений должны быть легко настраиваемыми (без излишнего привлечения IT специалистов), обладать богатой функциональностью и дружелюбным интерфейсом, чтобы сотрудникам и руководителям было не сложно, но приятно выполнять в ней свои задачи. Большинство из современных систем этого класса содержат в себе элементы коммуникации, то есть некие аналоги внутрикорпоративных социальных сетей. Многолетними лидерами в этом сегменте решений (по результатам исследований Gartner Magic Quadrant) регулярно становятся продукты западных компаний, но есть и импортозамещающие решения, например, .

Можно ли сейчас обойтись без автоматизации подбора, управления эффективностью, кадрового резерва и прочего? Теоретически да, но на практике, как только процесс «вызревает» на бумаге, то есть сотрудники и руководители регулярно начинают производить нужное количество требуемых от них по процедуре документов – планов, отчетов, промежуточных оценок и так далее, необходимость автоматизированной системы для хранения и анализа информации становится витальной. Особенно это характерно для крупных и географически распределенных структур.

Зачастую, доказать эффективность автоматизации HR процесса представляется крайне затруднительным. Есть давно известные цифры, которыми оперируют не только в HR сфере – затраты на реализацию существующего в компании процесса при переводе его в автоматизированный режим сокращаются на 48-52%. Это понятная топ-менеджменту цифра. Беда в том, что в большинстве российских организаций процессы TM еще не «созрели» до того, чтобы ощутить всю прелесть их автоматизации. Более того, большинство проектов по внедрению, которые мы реализуем для наших клиентов, являются комплексными – мы фактически внедряем новый, до этого не существовавший в компании, процесс - и сразу на автоматизированной платформе. То есть в отличие от западных компаний, которые поступательно проходили этапы развития ТМ процессов в течение последних 30 лет, мы вынуждены совершать «гиперпространственный переход» на новый этап развития. Это влечет определённые сложности в ходе реализации проектов.

На текущий момент самыми «легко поддающимися» автоматизации процессами на отечественном рынке являются привлечение и подбор персонала, управление эффективностью деятельности и обучение и развитие (в том числе организация работы корпоративных университетов). То есть наш восьмилетний опыт внедрения HRIS демонстрирует, что именно эти процессы в подавляющем большинстве крупных и средних российских компаний являются максимально зрелыми и готовыми для оптимизации. Самыми сложными для автоматизации процессами на рынке являются управление требованиями к должностям и группам должностей, управление карьерой и преемственностью, управление компенсациями и льготами.

Группа 3.

Решения для автоматизации HR инструментов

Очень часто в категорию автоматизированных систем для управления персоналом попадают (с точки зрения заказчика) инструменты для решения тех или иных точечных HR задач. Например, проведение тестирования способностей, или заполнение опросников, позволяющих дистанционно формировать профиль личности сотрудника или кандидата. Или еще один пример – инструмент для проведения видео-интервью при подборе персонала. Или проведение различных опросов (вовлеченности, удовлетворенности, exit-polls и др.), реализуемых на специальной он-лайн платформе. В этой категории представлено большое количество как зарубежных, так и российских продуктов, которые различаются по функциональности, надежности, удобству и цене, так что практически каждый клиент может найти то, что необходимо именно ему.

Чем глобально отличается автоматизация HR в России и за рубежом?

Регулярно общаясь с нашими зарубежными партнёрами, посещая конференции и организуя референс-визиты своих российских клиентов в ведущие западные компании, я сделала для себя следующие выводы:

• В России, в отличие от Запада, очень сильна тенденция минимизировать риски за счет автоматизации всех трех групп процессов на одной платформе. Мы боимся «лоскутной» автоматизации и необходимости интегрировать между сбой решения из различных сегментов. Здравый, на первый взгляд, подход зачастую приводит к тому, что гибкие, подверженные изменениям, «живые» процессы управления талантами погибают, оказавшись зашитыми в программируемую (а не настраиваемую) систему. Либо, для того, чтобы поддерживать их в жизнеспособном состоянии приходится тратить огромные бюджеты и трудоресурсы, которые не представляются топ-менеджменту оправданными. На Западе под каждую задачу выбирают именно тот инструмент, который для нее наиболее подходит, и ключевой задачей программистов является организация интеграции этих решений в продукт, который для руководителя и сотрудника представляется единым.


• Также для нас очень характерно усложнение контента, который мы закладываем в систему. Наши процессы, каталоги, компетенции, требования, роли, алгоритмы зачастую в разы сложнее, чем даже в самых диверсифицированных и крупных мировых компаниях. Мы все стараемся зашить в формулы, стремясь в какой-то мере подменить решения руководителя расчётом автоматизированной системы. Например, в большинстве западных компаний, примеры которых я видела, такой показатель как «риск ухода сотрудника» проставляется одним кликом в системе, и делает это непосредственный руководитель этого сотрудника, основываясь на своем личном мнении. Я еще не встретила ни одной российской компании, которая бы сразу вот так доверила такое сложное решение руководителю, везде меня просили продумать формулу расчета риска ухода с учетом максимально возможного количества факторов.

При этом я могу констатировать, что потребность и готовность реализовывать проекты по автоматизации HRфункций растет в нашей стране в геометрической прогрессии. Конечно, флагманами этого процесса становятся крупнейшие компании, у которых, с одной стороны, есть опыт автоматизации других ключевых бизнес-процессов (производства, финансов, логистики и т.д.), с другой – они уже давно начали процесс выстраивания HR в соответствии с лучшими мировыми практиками. Зачастую, заказчиками таких проектов становятся первые лица компаний, которые осознают, что именно люди – основной капитал их бизнеса. Возможно именно такая поддержка на высшем уровне, а также самоотверженная работа российских проектных команд, позволяет проектам, реализуемым на территории нашей страны, регулярно отмечаться крупнейшими мировыми производителями HR систем, как самые масштабные и успешные проекты в мире.

Статья отредактирована и подготовлена на основе обзора Татьяны Шаршун