Жизненный цикл организации по. Жизненный цикл организации

ИССЛЕДОВАНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ПОДБОР ОПТИМАЛЬНОГО СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ДЛЯ ЕГО РАЗВИТИЯ

Зозулина Юлия Евгеньевна

студент 1 курса магистратуры, направление подготовки - экономика, СПБГЭУ, РФ, г. Санкт-Петербург

Е- mail : yulia - zozulina @ mail . ru

Далисова Наталья Анатольевна

научный руководитель, канд. экон. наук, доцент КрасГАУ, РФ, г. Красноярск

Исследования в развитии организации достаточно актуальны в наше время. Теории развития организаций в Российской экономике придают гораздо меньшее значение, чем в Западных странах, потому что для России это ново. Однако российские экономисты уже проводят исследования в этом направлении и применяют модели западных коллег на российскую действительность

В процессе жизни, организации проходят, как правило, стандартные этапы развития, от зарождения до смерти и именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организации как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится его организация, и уметь соотносить с ним свой стиль руководства.

Актуальность темы статьи обусловлена тем, что рассматривая развитие организации, мы можем обратить внимание на такие компоненты как социальная культура, организационная структура, стратегия организации и прочие аспекты, которые изменяются на каждом этапе жизненного цикла организации. Если провести научное исследование и определить стадию развития исследуемой организации, руководитель сможет скорректировать свою стратегию для достижения наилучших результатов и определить возможные риски.

Жизненный цикл организации - это совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования . Одна из наиболее известных концепций жизненного цикла организации принадлежит Ицхааку Адизесу. Его теория обращает внимание такие важные параметры жизнедеятельности организации, как гибкость и контролируемость. Молодые организации обладают гибкостью и подвижностью, однако они слабо контролируемы, у взрослых организаций наоборот - контролируемость растет, а гибкость - уменьшается. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, каковы причины перехода конкретной организации от одной стадии к другой .

Этапы жизненного цикла организации можно разделить на две группы: рост и старение. На рисунке 1 подробно описываются все этапы жизненного цикла организации.

Рисунок 1. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

Рассмотрим подробно все этапы жизненного цикла организации:

1 этап - выхаживание. Это этап зарождения организации, когда основатель закладывает «теоретический» фундамент будущей организации.

2 этап - младенчество. Здесь внимание перемещается от идей и возможностей, к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. На данном этапе молодая организация имеет нечеткую структуру, скромный бюджет. Кроме того организация зачастую персонифицирована и культура ведения бизнеса отсутствует .

3 этап - «Давай-давай» - стадия высокой активности организации. На данной стадии руководители зачастую переоценивают свои возможности и начинают чрезмерно диверсифицировать производство продукции или услуг. В этом случае, чтобы поддерживать существование организации, руководитель должен четко понимать, чем организации стоит заниматься, а чем нет .

4 этап - Юность. Отличительными признаками организации в данной стадии являются многочисленные конфликты и противоречия, например такие как: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании .

5 этап - Расцвет. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, когда организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. На этой стадии организация обладает следующими характерными чертами: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; основная ориентация организации на результат, удовлетворение потребностей клиента; рост продаж и прибыли; расширение организации, создание филиалов .

6 этап - Стабилизация. Это первая стадия старения организации, которой характерны следующие черты: низкий уровень ожидаемого роста; пассивность в освоении новых рынков и технологий; сокращение объема инновационной деятельности; в коллективе больший интерес вызывают межличностные отношения, а не риски, связанные с ведением бизнеса .

7 этап - Аристократизм. Для стадии аристократизма характерны следующие признаки: трата денег на улучшение системы контроля; входит в обычай формализм в одежде и обращении; в организации существуют традиции; объемы инновационной деятельности значительно уменьшаются; значительные денежные ресурсы.

8 этап - Ранняя бюрократизация. Здесь типичны такие черты организационного поведения как: действие принципа «нет человека-нет проблемы»; многочисленные конфликты; паранойя руководителей; нет высокой направленности организации на потребителя.

Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации - это управленческая паранойя . Компания чрезмерно ввязывается в бюрократию. Вопрос об удовлетворении потребностей потребителя больше не занимает главных позиций в организации.

9 этап - Бюрократизация и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией . Самым ярким отличительным признаком бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие каналы .

Смерть организации происходит тогда, когда она уже не может удержать свои конкурентные преимущества и теряет своих клиентов. Смерть может наступить не мгновенно, при условии, что ее поддерживает государство по каким-либо причинам, например, если стоит вопрос об увольнении большого числа работников .

Поскольку успешное развитие организации зависит от многих факторов, то одним из ключевых можно считать тот стиль руководства, который выбирают менеджеры. Именно стиль руководства отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты и систему ценностей. По мере своего развития организация переживает изменение ее организационных состояний.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть. Поведение менеджера, как и отношение к работе и своим подчиненным создают социально-психологическую атмосферу на рабочем месте. Это может быть атмосфера уверенности, сплочённости, доброжелательности, деловой активности, которая способствует достижению высоких результатов и успехов в своей деятельности организации. Также это может быть атмосфера страха, неуверенности, что влияет на качество работы, текучку кадров. Также, в долгосрочном периоде это может привести организацию к развалу.

Чтобы быстро достичь поставленной цели менеджеру необходимо координировать работу подчиненных, а также мотивировать их для ее выполнения. Для успешной мотивации персонала необходимо определить систему ценностей каждого сотрудника, а также его социальный статус. Такая мотивация обязывает управленца знать виды характеров, различать виды темпераментов, а также способностей и других качеств сотрудников. Успешно собранная руководителем группа работает эффективно, творчески, и ее участники заинтересованы в результате работы.

На разных стадиях для организации становятся актуальными различные проблемы, которые и определяют доминирующий стиль управления . По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (E) и интегратор (I). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Подробно рассмотрим управленческие роли на рисунке 2.

Рисунок 2. Управленческие роли

Первая роль, которую мы рассмотрим, называется предприниматель и обозначается на схеме буквой Е. Чтобы выжить в постоянно изменяющейся среде, организация постоянно нуждается в новых идеях. Человек в роли предпринимателя анализирует окружающую среду организации, определяет сильные и слабые ее стороны и, на основании своего анализа определяет стратегию действий.

Вторая роль - Производитель, обозначается на схеме буквой Р. Это специалист в своей деятельности и ориентирован на результат. Он, как правило, трудолюбив и верен своей работе.

Третья роль - Администратор, обозначена на схеме буквой А. Это человек, контролирующий процесс работы. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он хорошо организован и внимателен к деталям .

Четвертая роль - Интегратор, обозначена в схеме буквой I. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Следующая роль - нейтральный менеджер. Это человек, который занимает позицию управленца, но не исполняющий классические роли менеджера. Такой человек, как правило, апатичен. Он рассматривает любые изменения и перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Такой менеджер не эффективен. Самая большая опасность, связанная с нейтральным менеджером заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя себе подобных .

Идеальным менеджером можно назвать такого человека, который создает результаты, постоянно стремится к собственному развитию, также он отличный предприниматель и интегратор. Он внимателен к подчиненным, осознает необходимость изменений и осторожно и систематически вносит инновации в работу, также ищет новых людей с потенциалом и способен его разглядеть. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход .

По мнению Адизеса, ни один человек не может соответствовать идеальному типу менеджера, поэтому самым оптимальным решением для организации становится подбор управленческой команды, где участники дополняют друг друга. Очень важно подобрать людей, которые способны лучше или хуже играть все вышеперечисленные роли и эффективно работать в команде. Менеджер должен уметь видеть у членов команды те качества, которые могли бы компенсировать его собственные недостатки.

По моему мнению, представленная методика больше подходит для предприятий, где среднесписочное количество рабочих составляет более 10 человек, потому что в малых организациях схема жизненного цикла малого предприятия значительно отличается от более крупных предприятий. В ней выделяется меньше этапов жизненного цикла, кроме того, некоторые этапы могут значительно затягиваться. На малом предприятии потребности планирования не только в корне отличаются от потребностей планирования в большой организации, но также от потребностей планирования в других малых предприятиях . В своем развитии большинство малых организаций проходят следующие стадии: начинающая организация, уцелевшая, стабильная, расширяющаяся, ищущая себя. При этом прогресс не только не гарантировании, но и маловероятен. Каждая стадия характеризуется своими, одной ей свойственными трудностями и чем выше стадия роста, тем меньше организаций ее достигает.

Таким образом, концепция жизненного цикла И. Адизеса написана подробно и достаточно простым языком. В ней автор знакомит с частыми проблемами и ошибками организаций на каждом описанном им этапе.

Нельзя ответить однозначно на вопрос, применима ли теория И. Адизеса к Российской действительности или нет, так как некоторым видам российских организаций нельзя применить исходные положения этой теории. Данная теория не затрагивает государственные предприятиях, однако в России их довольно много, на таких предприятиях нет персонифицированного создателя и которые развивались в условиях плановой экономики. Кроме того, данная теория не объясняет ситуацию с приватизированными предприятиями, так как довольно трудно выяснить, к какой стадии кривой Адизеса можно отнести организацию после приватизации, и также возникает вопрос с определением создателя организации.

По другому ситуация складывается с новыми организациями, которые имеют конкретных владельцев и уже имели возможность развиваться в рыночных условиях. Для них данная теория вполне применима. Однако некоторый новые организации в России создаются с ориентацией на «бессрочное» существование, это такие, как «фирмы-однодневки», они не описываются теорией Адизеса.

Для России ценность теории Адизеса заключается в том, что она обращает внимание на такие моменты, которые зачастую не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые, например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента. Помимо этого, выделение и описание проблем развития и роста, описанные в теории Адизеса, довольно легки в усвоении российскими управленцами. Кривая И. Адизеса позволяет не только сделать анализ возможных сценариев развития организации, но и определить перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, эта теория дает возможность проследить динамику развития организации, что немаловажно для Российского бизнеса .

Список литературы:

1.Адизес И.К, Управление жизненным циклом корпорации. Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://lib.rus.ec/b/261313/read

2.Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск ПетрГУ, 2002. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.aup.ru/books/m150/

3.Антипьев М.И. Определение стратегии предприятия на основе данных финансового анализа и оценки жизненного цикла организации, 2009. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://www.finanalis.ru/litra/324/9705.html

4.Артищев А.Б. Теория жизненных циклов основанная И. Адзесом и Российская действительность, 2013. - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://artishev.com

5.Архипов В.П., Верховская О.Р. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. СПб: СПбГУЭФ, 2007. - 308 с.

6.Кибанов А.Я. Выжить и достичь стабильности. М: Кадровик, 2007. - 246 с.

7.Конституция Российской Федерации: офиц. текст. М.: Маркетинг, 2001. - 39 с.

8.Филонович Р.Р., Е.И. Кушелевич Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и Российская действительность - [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL:http://ecsocman.hse.ru/data/082/786/1219/008_Filonovichx2c_Kushelevich_63-71.pdf

Введение.......................................................................................................... 2

Глава 1. Жизненные циклы и стадии развития организаций............... 4

1.1Понятие и сущность жизненных циклов........................................... 4

1.2Стадии развития организаций......................................................... 10

1.3 Жизненный цикл товара.................................................................. 15

Глава 2. Модели организационного развития........................................ 20

2.1. Модель И. Адизеса......................................................................... 20

2.2. Модель Л. Грейнера....................................................................... 25

Глава 3. Практическа часть…………………………………………………..28

Заключение.................................................................................................. 33

Список использованной литературы....................................................... 35

1.1 Понятие и сущность жизненных циклов

Теория жизненных циклов организации в настоящее время считается самостоятельной областью научных исследований. Тем не менее, за последние 20 лет изучение жизненных циклов организаций стало одной из наиболее популярных тем научных исследований в теории организации.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, на­сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненным циклом организации можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с помощью теории жизненных циклов.

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования. Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени .

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития .

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис. 1.):

Рис. 1. Жизненные циклы организации

На рисунке обозначены цифрами стадии 1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост или «размножение», 3 - стабилизация, 4 - кризис (спад).

Итак, жизненные циклы подразделяются на этапы:

¾ «тусовка»;

¾ «механизация»;

¾ «внутреннее предпринимательство»;

¾ «менеджмент качества» или «управление качеством».

1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. Особенности деятельности определены технологическим процессом, регламентом, руководителем; параметры деятельности фирмы малоизменчивы.

2. На этапе «механизации» постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию к кризису. На этом этапе компания представляет собой хорошо отлаженный механизм. Снижение текучести кадров, мидл-менеджмент сформирован. Компания становится престижной, численность персонала растет:

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке.

А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать.

По мнению Мильнера, организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы (рис. 2) .

Рис. 2. Жизненный цикл организации

1. Этап предпринимательства. Организация находится в ста­дии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свобод­но, продвижение к следующему этапу требует стабильного обес­печения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процес­сы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Ком­муникации и структура в рамках организации остаются, в сущно­сти, не4юрмальными. Члены организации затрачивают много вре­мени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Орга­ны по выработке и принятию решений становятся ведущими ком­понентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьез­ной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает вы­пуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководите­ли выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Меха­низм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рын­ков и использования новых возможностей. Увеличивается потреб­ность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается.

К руководству прихо­дят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Несмотря на уникальность каждой компании, весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она проходит. Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход от одного этапа к другому, необходимо знать особенности каждого этапа в этой цепочке

Таким образом, взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и за­дачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчет­ливые этапы, через которые проходят организации, и что перехо­ды от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не слу­чайными.

Исследуя организационные структуры управления предприятием, необходимо иметь в виду, что любая организация - это часть общества, являющегося органической системой . На организацию распространяются и в ней проявляются законы общественно-экономической формации, в которой она существует, в организации воспроизводятся отношения этой формации. В то же время каждая организация имеет свой индивидуальный жизненный цикл который состоит из нескольких стадий и этапов.

1.2 Стадии развития организаций

Как было уже отмечено, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.3) :

Рис. 3. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, имеющая по­ложительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелос­ти организации, а другая се часть с отрицательным наклоном - стадию упадка организации.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке и реализовать свой товар, то она может перейти во вторую стадию - интенсивный рост.

На этой стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет.

Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев .

Кроме того, анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития (прил. 1).

Мильнер Б. З. предлагает более детальный взгляд на стадии жизненного цикла организации (прил. 2).

Первый этап – детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникнове­ния организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четы­ре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существова­ния. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возмож­ностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управле­ние осуществляется деятельным и подготовленным руководите­лем и его первоначальной командой.

Второй этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация про­водится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Рас­ширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом.

Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Третий этап – ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода– экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные Инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Четвертый этап – расцвет сил. Организация ставят на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей орга­низации и децентрализация. Принимается концепция структур­ных подразделений, результаты деятельности которых измеряют­ся полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и тех­нологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением тем­пов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобще­го благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне при­емлемый, темпы роста замедляются. Организация может откло­няться от своих первоначальных целей под влиянием обществен­ного мнения.

Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стра­тегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, со­здает условия для «закупорки артерий». Как показывает практи­ка, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непро­дуктивной работы. В результате организация постепенно начина­ет распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатыва­ется назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

И последний этап – обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, упол­номоченных на проведение реорганизации и осуществление пла­новой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; пере­страиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погиба­ют, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Так, на каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

1.3 Жизненный цикл товара

Необходимо отметить, что многие специалисты связывают стадии жизненного цикла организации с жизненными циклами её товара. То есть жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции - временным ин­тервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени .

Жизненный цикл товара - это процесс развития продаж товара и получения прибыли, состоящий из стадий внедрения на рынок, роста, зрелости и спада (рис.5) .

Рис. 5. Жизненный цикл товара

Представленный на рис. 6 жизненный цикл товара является традиционным. Примером такого жизненного цикла является производство молочного сорта мороженого. Оно появилось на рынке в конце 50-х - начале 60-х годов, затем после появления других сортов мороженого - эскимо, пломбир, ореховое, пломбир в шоколаде, крем-брюле и т. д. - постепенно было вытеснено.

Несмотря на то, что все товары проходят стадии внедрения, роста, зрелости и упадка, тем не менее, их продолжительность и темпы перехода от одной к другой могут существенно отличаться. Внимательное наблюдение за рынками различных товаров, будь то бытовая или сельскохозяйственная техника, модная одежда показывает, что жизненные циклы будут иметь свои особенности, которые продиктованы как их функциональными особенностями, так и поведением потребителей.

Однако в жизни приходится сталкиваться с многочисленными примерами отклонений от классической кривой жизненного цикла, некоторые из них приведены на рис.6 .

Рис. 7. Виды жизненных циклов товаров

«Продолжительное увлечение» или «Бум», описывает популярный товар со стабильным сбытом на протяжении длительного времени. Гречневая крупа, пользуется повышенным спросом у населения. Получив хозяйственную независимость, колхозы, совхозы, фермеры, ориентируясь на рынок, стали больше ее производить. Потребность рынка в этом продукте еще не удовлетворена, и в перспективе можно ожидать дальнейшего увеличения его производства.

«Вспышка» характеризует товары, продажа товара вначале стремительно возрастает, а затем столь же резко падает.

«Сезонность или мода», имеет место, когда товар хорошо продается в течение периодов, разнесенных во времени. Реализация продукции растениеводства связана со сменой времен года и сезонов производства (реализация плодоовощных соков, прохладительных напитков в летнее время или сахара и период массового домашнего консервирования).

«Продолжительное увлечение» проявляется таким же образом, за исключением того, что «остаточный» сбыт продолжается в размерах, составляющих лишь часть прежнего объема реализации.

«Возобновление» или «Ностальгия» характеризует продукт, на который по истечении определенного времени спрос возобновляется (производство кумыса и других национальных напитков и блюд).

«Провал» раскрывает обычно поведение товара, который вообще не имеет рыночного успеха.

Каждая стадия любого жизненного цикла имеет собственные характеристики и требует различных маркетинговых подходов. Их краткая характеристика приведена в прил. 3.

Рассматривая жизненный цикл товара, необходимо ограничить временные отрезки продолжительности той или иной стадии (фазы) (табл. 8).

Таблица 8

Жизненный цикл товара

Кроме того, необходимо отметить, что на первой стадии – внедрение – сбыт продукции, как правило, убыточен, покупатель инертен, объем продаж низок, маркетинговые расходы велики. Появление нового товара связано с необходимостью преодоления сложившихся привычек покупателей. Например, еще сравнительно недавно такие продовольственные товары как порошковое молоко, свежезамороженные овощи и фрукты, растворимый кофе имели определенные трудности со сбытом. Усилия направляются на тех покупателей, которые в наибольшей степени готовы купить товар. На этой стадиипроизводитель стимулирует спрос, осуществляет продвижение товара, различные исследования. Эта стадия характеризуется большими затратами и низкими прибылями.

На стадии роста происходит резкое увеличение объема продаж и прибыли. Стабилизируются цены, сокращаются издержки на единицу продукции, следовательно, возрастают доходы на вложенный капитал. Но одновременно с этим происходит увеличение числа конкурентов, и производитель вынужден вкладывать дополнительные средства в продвижение товара для конкурентной борьбы.

Стадия зрелости характеризуется достижением стабильного объема продаж. Это самая длительная стадия жизненного цикла товара. Повышения объема продаж на этой стадии можно добиться путем усовершенствования товаров, повышения их привлекательности, снижением цен.

На стадии спада происходит постепенное уменьшение объемов продаж и прибыли по причинам изменения вкусов потребителя или совершенствования технологий и др. На этой стадии производитель должен принять решение продолжать или прекратить производство.

Так, в современном мире существует закономерность, что усиление конкурентной борьбы на потребительском рынке приводит к сокращению продолжительности жизненных циклов товаров, а также удорожанию разработки новых товаров. Так, цель исследования жизненного цикла продукта заключается в том, чтобы, по возможности, продлить срок пребывания товара на рынке. При этом убыточные этапы жизненного цикла товара следует сокращать, а прибыльные - затягивать, пользуясь инструментами регулирования спроса.

Оценка фаз жизненного цикла позволяет планировать цикличность их сменяемости, своевременность замены изделий и освоение аналогов, снижение тем самым степени риска, и, в конечном итоге, позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.

2.1. Модель И. Адизеса

Существуют различные модели организационного поведения и развития. Общим в них является то, что для организаций, как и для продуктов или услуг существуют свои жизненные циклы. Как и в случае продуктов, жизненные циклы для различных типов организаций могут быть разными. Определенный интерес представляют собой модели, обобщающие основные этапы жизненных циклов.

Одна из самых ранних моделей была предложена 1951 г., с тех пор появилось довольно большое количество самых разнообразных моделей, содержащих от 3 до 10 стадий организационного развития.

Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов . Теория И. Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Здесь этапы жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии:

1. «Зарождение». Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

2. «Детство». На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в «детстве» обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий. На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать «смерти»: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

3. «Давай-давай» (стадия быстрого роста). При переходе от «детства» к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя «объять необъятное», то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям.

4. «Зрелость». Отличительная черта поведения организации на данном этапе - конфликты и противоречия.

Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.

5. «Расцвет». Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии «расцвета»: наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; ориентация на результат; планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть;

¾ рост как продаж, так и прибыли.

Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

6. «Стабильность». Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты:

¾ низкий уровень ожидания роста;

¾ сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее;

¾ поощрение исполнителей, а не инноваторов.

7. «Аристократизм». Для этой стадии характерны следующие признаки: акцент в деятельности компании переносится на то, «как» делается что-либо, а не «что» делается и «почему»; существуют традиции, входит в обычай формализм; организация обладает значительными денежными ресурсами.

Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность.

8. «Ранняя бюрократизация». Типичные черты организационного поведения: в организации существует множество конфликтов; организацию охватывает «паранойя»; внимание сосредоточивается на внутренних стычках.

Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

9. «Бюрократизация и смерть». Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает.

В теории И. Адизеса особое внимание уделяется рискам организации на стадиях ее становления. Их можно свести к следующим: «смерть во младенчестве», «ловушка основателя», «несостоявшийся предприниматель» и «преждевременное старение». Первая может проявить себя на самой ранней стадии развития организации, когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи, а также от притока средств в организацию. Далее возникает необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы, так как основатель сам уже не справляется со всеми функциями. От того, насколько успешно он это осуществит, зависит дальнейшее развитие компании.

Наконец, последние две ловушки относятся к периоду, когда бизнес перерастает основателя, и ему приходится делать выбор: либо децентрализовывать управление, либо нанимать профессиональных управляющих, либо продавать свой бизнес. В любом случае он должен потерять полностью или частично контроль над своим предприятием .

Схематично последовательность стадий жизненного цикла организации, по И. Адизесу, представлена на рис.9.

Рис. 9. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

Таким образом, теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. И. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета. Однако, теория Адизеса описывает монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны.

2.2. Модель Л. Грейнера

В отличие от теории И. Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода . Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития (рис.10):

Рис. 10. Модель организационного развития Л. Грейнера

Стадия развития по средствам созидания длится от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной.

Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Вторая стадия ­­­– стадия развития посредством управления. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент.

Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.

Третья стадия – стадия развития посредством делегирования полномочий. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

Четвертая стадия – стадия развития посредством координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию.

В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

И пятая стадия – стадия развития посредством сотрудничества.

Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию.

Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации.

Теория организационного развития Л. Грейнера, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. С 70-х годов, когда была создана теория, многие предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь.

Не дают две представленные модели ответов и на другие вопросы. Обе эти модели не учитывают в полной мере особенности ведения бизнеса.

3.Практическая часть.

Отдел народного образования администрации Павловского района является органом управления сферой образования и непосредственно подчиняется Главе администрации. Полное название фирмы - Отдел народного образования администрации города Павлово Павловского района.

Основной задачей в деятельности отдела народного образования является осуществление единой образовательной политики, обеспечение реализации прав и запросов граждан района на образование.

Предмет деятельности РОНО предполагает организацию работы подведомственных образовательных учреждений по реализации Закона РФ «Об образовании», разработка стратегической программы развития системы образования района, проведение экспертного анализа состояния системы образования, выявление перспектив и тенденций её развития, проведение аттестаций педагогических кадров сферы образования района.

Отдел народного образования образован в 1960-е гг. Штат РОНО насчитывал 3 инспектора и методическую службу (заведующий и 4 методиста), двое инспекторов работают и по настоящий день. Ключевыми направлениями работы того времени было организация познавательной деятельности учащихся, научной организации труда учителей и директоров школ. Каждые 5 лет педагоги проходили курсы повышения квалификации, где совершенствовали свои педагогические умения и навыки на основе современных научных методик и разработок.

Отдел народного образования администрации Павловского района является муниципальным образованием.

1. Так как муниципальное учреждение небольшого размера и не основывается на современных теориях управления, то оно не имеет миссии. Руководство в этом не заинтересовано.

2. Данное учреждение является открытой системой, так как предполагает широкий набор связей с внешней средой и сильной зависимостью от неё.

3. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

К элементам внешней среды муниципального учреждения относятся:

Администрация Павловского района;

Департамент управления образованием по Нижегородской области;

Администрация по Нижегородской области.

Факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Анализ внешней среды

Под внутренней средой РОНО понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию управленческой деятельности учреждения.

Так как муниципальное учреждение имеет достаточно небольшие размеры, то функции находятся в введении нескольких человек, что показано в таблице 2.

Таблица 2.

Анализ внутренней среды

4. Классификационные характеристики:

По отношению к прибыли: некоммерческие;

По форме собственности: муниципальные;

По целевому назначению: выполнение работ;

По расположению предприятия: на одной территории;

По размерам: малые.

5. Организационная структура отдела народного образования города Павлово является линейной и предполагает двухуровневое руководство, которое существует в различных подразделениях органов местного самоуправления, таких как администрации района. На рисунке 2. видно, что существует два верти­кальных уровня в качестве 2 заместителей и три горизонтальных, в которые входят ведущие специалисты. В целом по системе управления есть один начальник Отдела, два его заместителя, пять специалистов и методисты.

Рисунок 2. Организационная структура

Организационная структура РОНО включает 3 иерархических уровня. Для основного руководителя охват контролем включает 2 лица, его заместителей. Департаментализация основа на функциональном принципе. Организационная структура РОНО является линейной.

Заключение

Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем - спада.

Для стадии формирования организации в условиях рыночных отношений существенным является определение целей деятельности через уточнение представлений о потребностях потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля (имиджа).

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам.

Стадия спада - самый трудный этап существования организации - сопровождается мобилизацией ресурсов, поиском путей и способов сопротивления кризису.

Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего - стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем - ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее - стремление к максимальному качеству продукции.

Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия..

Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые организация предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

Список использованной литературы

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ. – 2002. – 369 с.

2. Балацкий Е.В. Рыночное ценообразование и производственные циклы//Экономика и математические методы. – 2005. – №1. – 37-44 с.

3. Балашова Е.В., Ф.Кюдланд, Э.Прескотт: движущие силы экономических циклов// Вопросы экономики. – 2005. – №1. – 133-143 с.

4. Возная Л. Физика времени в прогнозировании финансовых катастроф//Вопросы экономики. – 2005. – №8. – 27-40 с.

5. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2. – 16 с.

6. Емельянов Е.Н., Липсиц, И.Г., Поварницына С.Е. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт. – 2002. – № 26. – 18 с.

7. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.– № 1. – 5 с.

8. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник для вузов. –2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – 443 с.

9. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 654 с.

10. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. – 2001. – № 2. – 14 с.

11. Поздеев В.О циклических колебаниях в экономике// Проблемы теории и практики управления. – 2006. – №9. – 28-40 с.

12. Рудый К.В. Циклы в современной экономике. – М.: Новое знание. – 2004. – 108 с.

13. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – 15-17 с.

14. Цисарь И.Ф. Моделирование циклов и кризисов//Финансы и кредит. – 2007. – № 20. – 87-89 с.

Интернет-источники

1. Официальный сайт ОАО «Татнефть»//www.tatneft.ru

2. Видяпина В.И. Жизненный цикл товара//http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr02/page0133.asp

3. Самочкин В.Н. Фазы жизненного цикла изделий и планирование гибкого развития предприятия// http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-5/01.shtml

4. Основные этапы развития и кризисы роста организации// http://www.dist-cons.ru/modules/ ManageChange/ index.html

5. Скоро в мире начнет ощущаться нехватка нефти// http://www.neftegaz.ru/lenta/show/49271/

Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -162 с.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 194 с.

Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -163 с.

Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие. – 2006. – № 2. – С. 16

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социологические исследования. – 2006. – № 10. – С. 15-17

Емельянов Е. Н., Липсиц, И., Поварницына С. Е. Как выбраться из ловушки молодости. // Эксперт. – 2002. – № 26. – С. 18

Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003.– № 1. – С. 5-6

Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций //Управление персоналом. –2001. – № 2. – С. 14

Существует большое количество моделей жизненного цикла, каждая из них предлагает различные основания для изменений. Однако следует отметить, что единой точки зрения на классификацию стадий жизненного цикла организации нет. Общее, что объединяет все подходы, состоит в том, что стадии поставлены в соответствие с жизненным циклом человека, и каждой стадии соответствуют определенные параметры организации (например, цель, способ руководства и т. п.). Их анализ позволяет сделать вывод о нахождении организации на той или иной стадии жизненного цикла.

Так, Д. Миллер и П. Фризен, Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы / Г.В. Широкова // Российский журнал менеджмента. - 2007. - №3. - С.85-90., взяв за основу изменения ситуации в самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок и критерии, по которым можно, определить стадию развития организации (табл. 2).

Таблица 2 - Критерии определения стадии развития организации

Модель Р. Дафта различает четыре стадии жизненного цикла в зависимости от системной характеристики организации, включающей в себя набор правил управления, построения структуры, отношений с внешней средой. В этой модели обращается внимание и на характерные для каждой фазы кризиса, а также способы их преодоления. Выделены следующие фазы: 1) предпринимательства; 2) коллективности; 3) формализации; 4) совершенствования. Им соответствуют кризисы: руководства; делегирования власти; бюрократизации; «второго дыхания» (рис. 2). Фокина Т.П. Теория организации: Курс лекций / Т.П. Фокина. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2003. - С. 39-40.

Рисунок 2 - Стадии жизненного цикла организации

1 стадия - создание организации (предпринимательство). Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно. Продвижение к следующему этапу требует обеспечения ресурсами, перед организацией стоят две основные задачи: доступ к необходимым ресурсам; и овладение механизмом конкуренции. На данной стадии очень важна внешняя среда, где организация находится, потому что когда предприниматель только планирует открыть свой бизнес, то ему нужны деньги, и это вынуждает налаживать отношения с банками и другими компаниями; надо получить разрешение на открытие бизнеса от государства, лицензии и т.д., начинающему предпринимателю необходимо набрать сотрудников, для этого он идет в службы занятости, и конечно ему нужна «технология», за которой он тоже обращается во внешнюю среду, и естественно нужен рынок сбыта. Поэтому на этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации.

2 стадия - рост организации (коллективность). Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа. Формируется миссия. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. По мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: обеспечить условия экономического роста; достичь высокого качества товаров, услуг.

3 стадия - зрелость организации (формализация и управление). Структура стабилизируется, вводятся правила, определяющие процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Вырастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным. Роли уточнены, и выбытие членов организации и вызывает серьезной опасности. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необходима децентрализация управления, корректировка системы мотивации. Перед организацией стоят задачи: обеспечить общую стратегическую дееспособность и сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.

4 стадия - спад организации. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию и услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, с наиболее ценными специальностями. Число конфликтов увеличивается. Руководством предпринимаются попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован. На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения.

Автор следующей модели - Р. Холл, разрабатывал экологический подход к организациям. Рождение и основание означает, что создан организм, который получает на входе ресурсы и обеспечивает на выходе результат, который устраивает потребителей. Преобразование означает, что организация начинает постоянно и неуклонно изменяться в соответствии с законами «организационной экологии». Отмирание/смерть означает конечный результат падения организации, когда происходит существенное и абсолютное истощение ресурсной базы организации. Опираясь на ряд исследований, Р. Холл анализирует пять фаз падения организации и возможные меры для остановки этого процесса:

Стадия 1 - «ослепление» и лекарство от это - «достоверная информация».

Стадия 2 - «бездействие», что требует «надлежащих мер».

Стадия 3 - «ошибочное действие», что требует «правильных мер».

Стадия 4 - «кризис», что предполагает эффективную реорганизацию.

Стадия 5 - «распад», - удаление организации с организационного поля.

В модели Т.Ю. Базарова различаются стадии и циклы развития организации в зависимости от устойчивости/изменчивости ценностных установок организации. Стадии развития в рамках однотипных ценностей суть следующие: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис, выздоровление/гибель.

Циклы развития характеризуются сменой генеральных ценностных установок. В зависимости от этих установок выделены следующие временные циклы (рис. 3): Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2010. - С. 75.

1) тусовка (приоритет общения, внутриорганизационной целостности, общих принципов коммуникации):

2) механизация (приоритет ценностей упорядочивания, определенности, внутренней организованности);

3) внутреннее предпринимательство (ценность максимального участия каждого в «процессах»;

4) управление качеством (ценность всемерной ориентации всех и каждого на качество).

Б.З. Мильнер приводит следующие стадии жизненного цикла: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С. 22-24.

Наиболее популярными являются модели Л. Грейнера и А. Адизеса.

Л. Грейнер проанализировав множество конкретных ситуаций пришел к выводу, что важнейшими параметрами, определяющими модель развития организации являются: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции, темпы роста отрасли. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики / С.Р. Филонович // Социологические исследования. - 2005. - № 4. - с. 53-64.

На основании этого вывода он выделяет 5 эволюционных этапов, которые сменяются вследствие происходящих в организации революций, вызванных соответствующими кризисами.

Описание этапов жизненного цикла организации по Л. Грейнеру представлено в табл. 3.

Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру наглядно показаны на рис. 3, из которого видно, в модели Грейнера развитие организации фактически отождествляется с ее ростом, и в целом эта модель может быть применена только к очень большим компаниям.

Таблица 3 - Этапы жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Рисунок 3 - Этапы жизненного цикла по Л. Грейнеру

Одна из самых наиболее популярных концепций жизненного цикла организации принадлежит американскому ученому А. Адизесу. По мнению профессора Высшей школы экономики С.Р. Филоновича, при анализе роста российских компаний она оказывается наиболее полезной. Филонович С.Р. Чем болеют компании / С.Р. Филонович // Секрет фирмы. - 2001. - № 11. - С. 56-58.

В основе выделения стадий (фаз) жизненного цикла организации Адизеса - соотношение двух параметров деятельности организации - гибкости и контролируемости.

Гибкость - это способность организации адаптироваться к внешним и внутренним изменениям, а также способность руководства действовать вне жестких рамок, правил и норм.

Контролируемость - это степень регламентации деятельности организации и ее членов, а также жесткости механизмов координации и контроля.

На графике (рис. 5) показано примерное соотношение этих параметров и соответствующие стадии жизненного цикла организации.

Рисунок 5 - Соотношение гибкости и контролируемости, и соответствующие стадии жизненного цикла организации

Анализируя отдельные стадии жизненного цикла, можно отметить:

Не существует четких индикаторов перехода от одной стадии к другой.

Длительность стадий четко не определяется. В каждой организации она может быть своей. Более того, длительность каждой стадии зависит от актуального уровня развития экономики той или иной страны. Факт то, что рано или поздно организация проходит все эти стадии.

С достаточной степенью условности стадии жизненного цикла можно сгруппировать в два больших этапа - этап роста и этап старения: этап роста характеризуется преобладанием гибкости над контролируемостью; o на этапе старения - наоборот, контролируемость преобладает над гибкостью.

В процессе развития на каждой стадии фирма сталкивается с трудностями и проблемами двух типов: o болезни роста, которых практически невозможно избежать и которые могут быть преодолены самой организацией; o организационные патологии, которые трудно излечить собственными силами.

Основная идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма. Жизненный цикл организации делится на две фазы - рост и старение и на следующие этапы: выхаживание, младенчество, детство («давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.

Характеристика стадий жизненного цикла организации включает: Орчаков О.А. Теория организации / О.А. Орчаков. - М.: МИЭМП, 2007. - С. 15-16.

I. Выхаживание. Организации еще нет физически, но есть бизнес-идея и энтузиазм основателя или основателей. Происходят обсуждения, прорабатывается миссия, оценивается рынок. У предпринимателя есть ориентация на продукт, но пока слабо представима потребность рынка в этом продукте. Эту стадию можно считать завершенной и организация перейдет на следующую стадию, если предприниматель поверил в идею, готов взять на себя риск нового дела и может найти финансовую поддержку.

II. Младенчество. В организации гибкая, но нечеткая структура, маленький бюджет, слаба система правил и процедур ведения дела. Персонификация персонала. Слабая субординация, иерархия слабо выражена. Каждое решение -- новое, создающее прецеденты. Управление происходит рефлекторно -- от кризиса к кризису. Стратегия компании определяется в большей степени внешними воздействиями (рынком, клиентами и т.д.) Условия выживания на этой стадии и перехода к следующей: стабилизация денежных поступлений; преданность идее построения устойчивой организации.

III. Детство. Эту стадию называют еще стадией быстрого роста или стадией «давай-давай» (go-go). Это стадия, когда забываются трудности и создается впечатление о безоблачности дальнейшего пути. Появляется склонность к неоправданной диверсификации и «влезанию» в новые сферы бизнеса. Появляется формальная организационная структура, но нет пока строгих должностных обязанностей, развито совмещение и пересечение функций. Предприниматель (основатель, владелец) пытается делегировать полномочия, но опасается потерять контроль над делом и сотрудниками. Организация действует методом проб и ошибок, не может предвидеть изменения во внешней среде, что приводит к потерям и кризисам. Главное условие избежания краха на данной стадии: создание профессиональной административной подсистемы.

IV. Юность. Это кризисный период, аналог переходного возраста у людей.

Дело перерастает возможности предпринимателя (основателей) и его энтузиазма становится мало. Типичные варианты решения этой проблемы -- децентрализация, делегирование полномочий, принятие на работу профессиональных менеджеров, которые меняют всю систему управления организацией. Это, правда, приводит к конфликтам между старыми и новыми сотрудниками, между профессиональными менеджерами и отцами-основателями, подразделениями и отдельными сотрудниками. На этой стадии укрепляется организационная культура, растет эффективность административных процедур и управления в целом.

V. Расцвет. На стадии расцвета достигается оптимальное сочетание контролируемости и гибкости. Организация ориентирована на результаты и долгосрочную стратегию развития. Хорошо работают подсистемы прогнозирования, планирования и реализации планов. Растут объемы продаж, денежные поступления и прибыль. Создаются сети собственных младенческих предприятий. Сформирована организационная структура и система служебных полномочий. При правильной стратегии и тактике развития, организация может находиться в данной стадии сколь угодно долго. Но расцвет - это процесс. И если в ходе этого процесса организация не пополняется свежей кровью, теряет предприимчивость и гибкость, то неизбежен переход к следующим стадиям.

VI. Стабилизация. На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость. Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой - оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям. Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и, как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем. Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

VII. Аристократизм. Все больше внимания уделяется традиции, формализм в общении и даже одежде становится обычным. Организация обладает достаточно большими денежными средствами и запасами, но деньги тратятся на укрепление системы контроля, обустройство, страхование. Сохранение денежных поступлений происходит за счет повышения цен при том же или худшем уровне качества. Развитие происходит не за счет собственных разработок и инноваций, а за счет покупки других компаний, к собственным же инициативам и нововведениям складывается негативное отношение. Организация становится менее активной в плане долгосрочных перспектив; норма - краткосрочные и гарантированные результаты.

VIII. Ранняя бюрократизация. На этой стадии административная подсистема думает прежде всего о самосохранении. Организационная культура рутинизируется, правила и нормы ужесточаются и гиперформализуются. Растет число непродуктивных иррациональных конфликтов и даже возникает управленческая паранойя. В руководстве начинается борьба и поиск виноватых в появлении неблагоприятных тенденций, а не причин их возникновения.

IX. Бюрократизация. На этой стадии постепенно рвутся связи с внешним миром и теряется ориентация на результат, нет работающей команды, нарушены информационные связи между подсистемами, подразделенческие (в лучшем случае) и личные цели явно преобладают над корпоративными, организацию покидают инициативные и активные сотрудники. Работают четкие и жесткие правила, предписания, процедуры. Контроль приобретает черты бессмысленности, в нем нет четкой целевой направленности, господствует культ письменного указания, приказа, распоряжения.

X. Смерть. Гибель происходит тогда, когда организация никому уже не нужна. Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать - для этого нет причины. «Смерть» случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, «Смерть» может произойти перед этапом «Бюрократизация».

На рис. 6 изображена подробная графическая модель жизненного цикла организации по И. Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования. Ивашковская И.В. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / И. В. Ивашковская, Г.Н. Константинов, С.Р. Филонович // Российский журнал менеджмента. - 2004. - № 4. - с. 19-34.

Рисунок 6 - Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

В таблице 4 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса.

Таблица 4 - Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

Таким образом, практика подтверждает существование закономерностей в развитии организаций. Все рассмотренные модели показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям и погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

В Приложении 2 представлены стадии и характеристики десяти моделей жизненных циклов организацией, на которые чаще всего ссылаются исследователи. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, и следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. А эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Выводы по первой главе.

В первой главе нами было выяснено, что каждая компания проходит определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не является случайным. Выигрывают те, кто может предвидеть системное поведение организации. Период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования - называется жизненный цикл организации. Нужно отметить, что учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних, все они проходят развитие через похожие стадии жизненного цикла. В то же время, исследования показывают, что, несмотря на то что стадии жизненного цикла по контекстуальным характеристикам отличаются друг от друга, каждая развиваются все же индивидуально, по своему особому пути. При этом каждая модель содержит стадии, которые имеют следующий вид:

Зарождение и становление, при этом происходит создание организации;

Рост, когда организация активно заполняет выбранный ею сегмент рынка;

Старость, когда организация быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами.

Возможности дальнейшего развития могут быть самые разнообразные: организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости.

Таким образом, управление развитием организации на основе модели жизненных стадий и циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Именно поэтому изучение модели жизненного цикла организации играет огромную роль для правильного выбора инструментов и методов управления на каждой стадии жизненного цикла.

Современные организации, действующие в условиях непрерывных изменений внешней среды, представляют нам примеры постоянно меняющихся структур. Они переживают череду процессов централизации, слияний, и децентрализации, а также реструктурирования, вплоть до процедур реструктуризации собственности и развития сети малых фирм вокруг материнской компании.

Предприятие, как субъект хозяйствования, в процессе функционирования проходит ряд стадий: создание, рост, зрелость, спад, реорганизация (реструктуризация) или санация, банкротство, ликвидация. Первая стадия – рождение - создание предприятия и его становление (таблица 4.1). О возникновении субъекта хозяйствования свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти.

Таблица 4.1 - Цели и черты стадий жизненного цикла организации

Источник

Как видно из таблицы 4.1, на первой стадии происходит уточнение сферы деятельности предприятия, определение целей и выбор стратегии деятельности для выживания, разработка производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, закупка оборудования, сырья, организация производства продукции (услуг) и управления предприятием. На стадии роста и расширения деятельности предприятия происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск лучших партнеров, завоевание своей доли на рынке, обеспечение рентабельной работы предприятия .

Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства. Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству (условия реорганизации ОАО «КЭЗ» приведены в приложении 2). Руководители предприятия должны обращать внимание на любые изменения в функционировании самого предприятия и в окружающей среде, которые могут быть первыми сигналами о надвигающейся беде. Наименее жесткая альтернатива банкротству - реорганизация предприятия, цель которой - оживить предприятие. В этом случае разрабатывается и осуществляется план выхода из кризисной ситуации, который может включать слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования предприятия, в результате чего создаются новые, ликвидируются существующие юридические лица, меняется организационно-правовая форма предприятия. Особой формой реорганизации является реструктуризация Предприятия, которая включает систему мероприятий по улучшению управления на предприятиях, повышению эффективности производства и конкурентоспособности продукции, повышению производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация должна способствовать оздоровлению экономики предприятия, восстановлению платежеспособности и ликвидности, финансовой устойчивости. В том случае, когда результаты деятельности предприятия ведут к банкротству, может быть проведена санация (оздоровление) предприятия. Санация - это комплекс мероприятий, направленных на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Суть санации состоит в передаче (по решению суда) функций по управлению делами фирмы государственному органу или совету кредиторов из числа уполномоченных специалистов по делам о несостоятельности. Применение процедуры санации создает реальные возможности для решения следующих задач;

обеспечение выживания предприятия;

заключение мировой сделки между должниками и кредиторами;

достижение лучшей реализации активов предприятия, чем при его ликвидации.

Санация может осуществляться организационными и финансовыми методами. В первом случае проводятся изменения в административном аппарате предприятия, устраняются или сокращаются нерентабельные подразделения. Финансовые меры могут предусматривать выпуск новых акций или облигаций для мобилизации денежного капитала, увеличение банковских кредитов и предоставление бюджетных субсидий, уменьшение дивидендов (процентов) по акциям (облигациям, депозитам), отсрочку их погашения (выплат), перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную. Основным признаком несостоятельности (банкротства) является приостановление текущих платежей - предприятие не обеспечивает или заведомо не способно обеспечить выполнение требований кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. По истечении указанного срока кредиторы предприятия-должника получают право на обращение в арбитражный суд с заявлением о признании его несостоятельным (банкротом). В суд может обратиться с заявлением и сам должник. Ликвидация предприятия, т.е. прекращение его деятельности, происходит по причине банкротства по решению собственника имущества, либо по решению суда.

Таким образом, первый этап - область зарождения и накопления капитала. Ор­ганизация, переживающая этот этап, называется эксплерентной (рисунок 4.1). Второй этап - область динамичного развития. Сменяет преды­дущий этап, если фирма находит свою рыночную нишу и укрепляется на рынке. Организация на этом этапе именуется патиентной . Третий этап - область стабильности организации. Фирма на этом этапе именуется виолентной . Четвертый этап - область спада и возникновения циклического кризиса. На этом этапе организация именуется коммутантной .

Источник

Рисунок 4.1 Жизненный цикл фирмы и критические точки ее развития

Как видно из рисунка 4.1, пятый этап – область послекризисного состояния . Этот этап раз­вития организации наступает, если фирма не смогла осуществить успеш­ное реформирование на предыдущем этапе, и называется леталентным. Для фирмы-леталента характерны процессы разрушения ее структуры и прекращение ее существования (рис. 4.1, точка F) .

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом .

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики. Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» . Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера:

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. Наступает кризис автономии.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса: развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил , что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации (рисунок 4.2).

Источник

Рисунок 4.2 - Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

Как видно из рисунка 4.2, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов

Этап первый. Выхаживание . Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай») . На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность . Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет . На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет) . На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация . На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть . Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты . Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом .

Рассмотрим жизненный цикл ОАО «КЭЗ» в соответствии с описанными выше моделями.

Если смотреть с позиций модели «рост-зрелость-спад», то на данном этапе завод переживает стадию спада, что объясняется направленностью политики предприятия на переориентацию с большого процента гос.заказов на собственные продажи.

По модели Ларри Грейнера, предприятие переживает рост через директивное руководство, т. е.менеджмент выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям, появляется система поощрения, наказания и система контроля, что связано со сменой руководящего состава предприятия. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка.

В соответствии с моделью Ицхака Адизеса, на этом этапе функция интеграции затухает и организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Утешительным фактором остаются показатели планового прогноза по производству продукции на текущий год (приложение 3). Исходя из приведенных данных видно, что темпы роста не так интенсивны, как хотелось бы, но все таки прослеживается положительная динамика, а это свойственно ранней бюрократизации.

Таким образом, применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл исследуется для объяснения того, как предприятие проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Это делается для того, чтоб обосновать некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации жизненного цикла. Из вышесказанного заключаем, что жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени, исследование которых необходимо для представления полной картины деятельности предприятие и прогнозирования его дальнейшего развития.

Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации - совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

1. Этап предпринимательства . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1.10. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1.5.

Переходя к созданию условии для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Анализ ситуации на стадии создания организации

Таблица 1.6

Условия выбора типа управления, отвечающие способностям и задачам этапа жизненного цикла

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.

На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка.

К ним, в частности, относятся:

Снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

Увеличивается конкурентная сила поставщиков;

Повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

Усложняется процесс создания товарных инноваций;

Снижается прибыльность.

Рассмотрим следующую классификацию жизненного цикла организации:

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

Рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

На сегодняшний день, выделяются еще две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Лари Грейнером и Ицхаком Адизесом .

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера.

Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса. Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Рис. 1.12. Этапы жизненного цикла организации

Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники - главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Вопросы для самопроверки и обсуждения к теме

1. Что представляет собой «теория организации»? Это наука или область научного знания? Аргументируйте свой ответ.

2. Расскажите о вкладе наук в изучение организации.

3. Каковы предмет, метод, задача теории организации?

4. Что такое организация? Назовите основные требования к организации. Дайте определение организации как процесса. Особенности определения организации как явления.

5. Укажите основные черты и признаки организации. Каковы общие черты организаций?

6. По каким критериям классифицируются организации?

7. Какие законы организации относят к статике, какие к динамике?

8. Охарактеризуйте все законы организации.

9. Что такое принцип? Как классифицируют принципы организации?

10. Назовите и охарактеризуйте фундаментальные принципы организации.

11. Что такое жизненный цикл организации?

12. Какие существуют классификации жизненного цикла организации?

13. Каковы основные этапы жизненного цикла организации?