Теории и мечты ицхака адизеса. О новых книгах

Экология жизни. Люди: Некоторые могут вам не понравиться, но подумать над ними однозначно имеет смысл. Кто сегодня добьется успеха?..

27 цитат Ицхака Адизеса о том, кто и как добьется успеха в современном мире

Мы предлагаем вам 27 цитат доктора Ицхака Адизеса, над которыми стоит поразмышлять особо. Некоторые из них могут вам не понравиться, но подумать над ними однозначно имеет смысл.

1. Чем больше происходит изменений, тем больше возникает угроз нашим полномочиям, власти или влиянию. Чем больше происходит изменений, тем сильнее мы чувствуем, что теряем контроль над собственной жизнью.

2. Когда люди стареют, то первые симптомы этого проявляются не в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни.

3. Если вы умеете успешно решать задачи, они перестают быть проблемами и становятся возможностями, ведь в действительности любая проблема - это возможность… Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И, разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.

4. Кто добьется успеха? Тот, кто приспосабливается к изменениям быстрее, чем другие.

5. Человек не может измениться, но он может стать невыносимым или более гибким, и последнего часто вполне достаточно для того, чтобы с ним сотрудничать.

6. Чем значительнее успехи организации, тем самонадеяннее ее основатели.

7. Если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись.

8. На самом деле очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие».

9. Если каждое утро, проснувшись, вы задаете себе вопрос: «Счастлив ли я?» - то вскоре станете самым несчастным человеком на свете.

10. Проблема заключается не в том, что мы не вольны выбирать, что нам чувствовать, а в том, что мы привыкли чувствовать себя плохо.

11. Проще нанять ЧЕЛОВЕКА и дать ему знания, чем нанять того, кто обладает знаниями, и сделать из него ЧЕЛОВЕКА.

12. Успех или провал команды определяется тем, как общаются и взаимодействуют ее члены.

13. К счастью, с опытом приходит зрелость, а ей сопутствует скромность.

14. Я встречал много предпринимателей, которым повезло быть уволенными. Если бы их не сдвинули с места, они бы никогда не взялись за новое дело.

15. Несмотря на быстрое увеличение числа школ менеджмента, рост материальных стимулов, лавину книг по менеджменту и множество консультантов, найти или подготовить «идеального менеджера» по-прежнему столь же нереально, как повстречать единорога.

16. Причина, по которой вы вступили в брак, вполне может стать основанием для развода.

17. «Утиная теория» менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро.

18. Построение компании или карьеры сродни добыче золота. Если вы непрерывно копаете, не отвлекаясь на то, чтобы крепить свод и стенки штольни, однажды вас завалит в шахте.

19. Любимые вами люди или вещи не всегда приносят вам удовольствие. Скорее, наоборот.

20. Не пытайтесь найти идеального супруга. Ищите такого, с недостатками которого вы сможете жить.

21. Чтобы отношения были доверительными, ваш разум должен присутствовать в них и должен быть направлен на человека, который рядом.

22. Сходство не значит единство. Это просто сходство.

23. Не может быть долгосрочных побед до тех пор, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков.

24. В растущих компаниях работают верующие. В стареющих компаниях работают скептики.

25. Единственный путь избежать конфликта - это не иметь проблем. Но мы можем не иметь проблем только в том случае, если остановим изменения, - а это может произойти только в случае смерти.

26. Вы не можете быть хорошим родителем, если боитесь воспитания детей. Также и с компанией - вы не станете лидером, если боитесь управлять людьми.

27. Наш главный капитал - это здоровье, семья и хорошие друзья. Пока у нас есть эти три дара Божьих, деньги могут появляться и исчезать. Если вы потеряете здоровье, все остальное перестанет иметь значение. Если вы потеряете семью - это равносильно смерти. Хорошие друзья всегда помогут найти выход из любого кризиса. опубликовано . Если у вас возникли вопросы по этой теме, задайте их специалистам и читателям нашего проекта .

В беседе со всемирно известным гуру менеджмента мы затронули не только вопросы о том, как правильно изменять себя и свой бизнес. Мы поговорили также о любимых афоризмах профессора Адизеса, его детских мечтах и жизненной миссии…

«Управление компанией»: С чего нужно начинать компании, которая хочет измениться?

Ицхак Адизес: Прежде всего — должно быть ощущение необходимости перемен, понимание того, что систему можно улучшить. Люди должны осознать: то, что имеется, — недостаточно хорошо. А если сотрудники держатся за свои места и думают: «То, что у меня есть, — хорошо», — они не смогут ничего изменить. Точнее, они смогут осуществить изменения на бумаге, но не в реальности.

Вы обязаны сформировать эту потребность изменений. Как правило, люди противятся переменам потому, что боятся потерять свою позицию. Это похоже на детскую игру «музыкальные стулья» — когда в момент остановки музыки вы будете недостаточно ловки, стула для вас может не оказаться. Так и в компании — все напуганы и держатся за свои стулья, и борются с изменениями. Поэтому, по моей методологии, прежде чем изменять компанию, мы проводим диагностику: нужно ли нам изменяться? может быть, и нет такой необходимости? А после этого говорим: да, у нас есть проблемы из-за того, что оргструктура недостаточно хороша, в компании существует непонимание, возникают разного рода недоразумения — поэтому нам нужно измениться. Это должно стать очевидным для всех!

Но сотрудники скорее всего еще опасаются. Поэтому следующий шаг — создать миссию. То есть четко определить, куда идет компания. Как выглядит ее будущее? Какие есть возможности? На подсознательном уровне так мы «добавляем стулья в игру» — так что когда музыка заиграет, сотрудники увидят: теперь стульев больше, чем людей. И перестанут волноваться. Когда у компании есть будущее и люди видят здесь множество «стульев», много возможностей для себя — вот тогда можно начинать реорганизацию. А если вы начнете этот процесс до того, как люди поймут, что изменения необходимы, до того, как у них появится надежда, у вас ничего не получится.

«УК»: Как создать в компании атмосферу воодушевления перед проведением изменений?

И.А.: Основная идея заключается в том, чтобы найти ответы на ряд вопросов. Что изменяется на рынке? Как меняется мир, и какие способности есть у нас для того, чтобы не воспринимать эти изменения как проблемы, а использовать как возможности? Когда мы видим, что сделаем что-то и получим положительные результаты, это создает атмосферу приятного волнения.

Всегда, когда есть изменения, есть и возможности. Но только если вы делаете что-то. Если вы ничего не делаете, изменения становятся проблемой. Поэтому вы должны убедить людей в том, что необходимо действовать.

Сорос, один из самых богатых людей в мире, написал в своей книге: «Я не умнее других, я просто признаю свои ошибки быстрее и быстрее исправляю их». Всегда смотрите на изменяющуюся среду и спрашивайте себя: «Как я могу стать первым?» Быстрее определяйте необходимые изменения и действуйте — так вы создадите атмосферу воодушевления в компании.

«УК»: Некоторые сотрудники не хотят изменяться ни при каких обстоятельствах. Что делать в таком случае?

И.А.: Есть люди, которые больше других боятся перемен. Или имеют меньше веры, чем остальные. Они не доверяют себе, они напуганы. Вот почему моя методология подразумевает проведение дискуссий целой группой, со всеми менеджерами. И если обнаруживается, что несколько человек боятся, но большая часть коллектива воодушевлена, им придется плыть по течению. Ведь они все равно не смогут остановить процесс.

Традиционный консалтинг подразумевает частные беседы и написание отчетов с рекомендациями. Мы же всегда работаем в «открытом пространстве». Да, это гораздо сложнее — вести такую дискуссию, задействовав огромное количество людей. Зато потом гораздо проще внедрять изменения. Потому что люди понимают: они не могут остановить перемены, но могут высказать свое мнение.

«УК»: Какие компании наиболее успешны в проведении изменений?

И.А.: У меня есть опыт консалтинга в 53 странах. И я могу с уверенностью сказать, что все зависит не от размеров компании, не от страны, не от сферы деятельности или формы собственности, а только от одного фактора — силы личности руководителя. Если он не боится, если он воодушевлен, все будет в порядке. Если же он говорит: «А где формула? Скажите мне, что делать», — ничего не получится. Тот, кто использует мою методологию, чтобы замаскировать свои слабые стороны, не преуспеет.

«УК»: Витаминная теория гласит, что руководитель не может быть идеальным, поэтому должен подбирать в свою команду людей, которые будут его дополнять. Не подтолкнет ли это к более пассивной позиции, к выводу о том, что самосовершенствоваться не столь уж и необходимо?

И.А.: Конечно, никто не может стать идеальным. Но каждый может самосовершенствоваться. Не пытайтесь быть Богом, не пытайтесь стать совершенством — это невозможно! Но есть ли у вас шанс стать лучше? Всегда! И если кто-то говорит: «Раз я не могу быть идеальным, я не буду развиваться», — это глупо. Однако важно определить, что именно означает развиваться. Я не призываю людей в корне изменять себя. Немыслимо сделать из рыбы птицу. Но можно научить рыбу время от времени выныривать из воды. Совершенствоваться для меня означает становиться более самоосознанным, не отвергать людей с противоположной точкой зрения, учиться у всех, пребывать в согласии с собой. Учась быть в ладу с собой, я тем самым учусь быть в ладу с окружающими меня людьми. И так становлюсь лучше. Я не стал идеаль­ным, но я теперь лучше — как человек, как член команды. А значит, могу принимать лучшие решения. Возможности для роста есть всегда.

«УК»: При этом развитие всегда означает выход из своей зоны комфорта?

И.А.: Хороший руководитель должен быть очень гибким. Конечно, у него есть наиболее близкий ему стиль (и соответственно — витамин) — к примеру, Е (предприниматель). Но, когда возникает потребность в качествах, присущих А (администратору), он должен быть А, и т.д. Это означает, что в данный момент ему нужно осознанно ослаблять свой Е и усиливать А. Конечно, при этом он испытывает дискомфорт. Но именно это и есть развитие.

Нужно изменяться, учиться, улучшать навыки взаимодействия с людьми. Да, это может заставить вас выйти из зоны комфорта, но это нужно для успеха. Я говорю в шутку: если я стою на месте, на двух ногах, то я очень устойчив в краткосрочной перспективе. Однако если я буду стоять очень долго, я устану, буду голоден, все тело будет болеть. А если я решу стоять на одной ноге, то в краткосрочной перспективе я неустойчив. Но в долгосрочной — это часть процесса ходьбы — вы время от времени как бы теряете баланс, но потом находите его, затем снова теряете — и опять находите. Это хороший пример доказательства того, что дискомфортное в краткосрочной перспективе может быть полезным в долгосрочной. Это и есть движение вперед. И руководитель постоянно вынужден пребывать в состоянии дискомфорта. А если вы боитесь выйти из своей зоны комфорта, просто пишите отчеты и не беритесь управлять.

«УК»: Чтобы эффективно управлять, мы должны хорошо изучить себя, понять свои сильные и слабые стороны. Есть ли у Вас рецепты самопознания?

И.А.: Невозможно узнать себя без зеркала. А иначе не удастся узнать, как вы выглядите. Для самопознания нужны двое. Я могу познать себя через ваши глаза, но никак не через свои собственные. Чтобы знать, где я нахожусь, мне нужна обратная связь. Это и есть мой рецепт самопознания.

«УК»: О чем Вы мечтали в детстве?

И.А.: О том, чем я живу сегодня. Ребенком я мечтал писать книги, учить людей. И сейчас я фактически не занимаюсь консалтингом — я учу людей, как использовать мои инструменты. Еще я мечтал много путешест­вовать, посмотреть мир. Я постоянно реализую эту мечту. Если вы спросите, что бы я изменил в своей жизни, если бы мог прожить ее сначала, я отвечу, что не стал бы ничего менять.

«УК»: Как Вы оцениваете свой успех? Вы добились в жизни того, чего хотели?

И.А.: Мой ответ будет двойственным: я думаю, что и преуспел, и проиграл одновременно. С профессио­нальной точки зрения я более чем преуспел. Но за такой успех мне пришлось заплатить большую цену. Я был в 53 странах, я консультирую многие компании, но я не видел, как росли мои дети.

«УК»: В чем состоит Ваша жизненная миссия?

И.А.: Я много думал об этом. И в последнее время больше, чем когда-либо. В молодости я хотел изменить мир. Сейчас, когда мне 70 лет, я пришел к выводу: я не смогу ничего изменить. И теперь моя жизненная миссия — просто делать то, что я делаю, как можно лучше. И не ждать ничего. Принимать реальность такой, как она есть.

«УК»: Можно ли с помощью Вашей философии достичь счастья? Как применить Вашу теорию не только в бизнесе, но и в жизни?

И.А.: Существует масса возможностей и способов применения бизнес-подходов в частной жизни. К примеру, что бы вы сказали, если бы президент компании, расстроившись из-за ужесточающейся конкуренции, заявил, что «конкуренты должны измениться»? Что бы вы сказали, если бы организация, продажи которой падают, приняла решение о том, что «клиенты должны изменить свое поведение»? Глупо, не правда ли? Но ведь именно так большинство из нас поступает в личной жизни. Например: если у человека проблемы с женой, он считает, что она должна измениться. Это типичная ошибка, которую мы допускаем по­стоянно. Чтобы ее исправить, нужно первым делом спросить себя: «А что я должен изменить в себе?» Изменитесь вы — изменятся и окружающие. Если вы изменитесь — изменятся и конкуренты, и клиенты, и ваша жена, и соседи. Но сначала должны измениться вы сами. Это одно из применений теории Адизеса в личной жизни.

А вот еще одно. В конфликтной ситуации никогда не перебивайте собеседника. Когда люди ссорятся, когда им обидно и больно, они обычно повышают голос, перебивают друг друга. И что в результате? Они ничего не слышат. В моей методологии есть определенные жесткие правила, одно из которых гласит: когда человек говорит, никто не имеет права его перебивать. Каждый, кто нарушит это правило, будет оштрафован. Вы должны уметь прикусывать свой язык. Я часто говорю: хороших руководителей видно по шрамам на языке. Итак, прикусите язык или просто запишите то, что хотите сообщить, и молчите до тех пор, пока собеседник не выговорится и не скажет, что он уже все сказал. Ведь единственный человек в мире, который знает, что мне больше нечего сказать, — это я сам. Может быть, я перестал шевелить губами, чтобы обдумать мысль? Вы не можете знать, сказал ли я все, что собирался. Возможно, я сейчас скажу нечто совсем другое. Когда я сообщу все, что хотел, я назову ваше имя, и тем самым передам вам право говорить. Я научился этому у пилотов, которые используют это правило, разговаривая друг с другом по рации. Разве можно представить себе пилотов, говорящих одновременно? Никогда. Когда я говорю, вы должны молчать. А когда я закончу, то назову вас по имени, и тогда будете говорить вы, а я — молчать.

Это правило хорошо работает и в бизнесе, и в личной жизни. К примеру, в общении с детьми. Серьезная проблема детей в том, что мы их не уважаем и по­этому постоянно перебиваем, а они не имеют права перебивать нас — это невежливо. Поэтому маленькие дети часто говорят очень быстро — они боятся, что их перебьют. Попробуйте применить описанное правило и позвольте им говорить — до тех пор, пока не выскажут все, что хотят, и скажут «папа». И только тогда говорите сами. Так у вас получится цивилизованная дискуссия со своим ребенком.

Можно применить это правило и в браке. Когда вы ссоритесь с женой или мужем, строго придерживайтесь договоренности: когда я говорю — ты слушаешь, когда ты говоришь — я слушаю.

«УК»: Какая Ваша любимая книга?

И.А.: «Педагогическая поэма» Макаренко. Я читал ее на сербском.

«УК»: Есть ли у Вас любимые афоризмы?

И.А.: Есть, и очень много — приблизительно по одному на каждый день в году. К примеру: вы не знаете, чего вы не знаете, пока не узнаете это. Выражение мое соб­ственное. Что я под этим подразумеваю? Многие люди считают, что знают что-то. Однако на самом деле вы не можете знать, что вы знаете, до тех пор пока не узнаете, чего вы не знаете. Только зная, чего вы не знаете, вы можете знать, что вы знаете. Конечно, это очень сложно — признать свое невежество. И чем больше я знаю, тем больше я понимаю, что многого я не знаю. Всегда есть что-то, чего я не знаю. И, честно говоря, с каждым годом я чувствую себя все большим невеждой.

«УК»: Что для Вас означают деньги?

И.А.: Деньги означают выбор. Когда у вас есть деньги, у вас есть выбор: делать что-то или нет. Предназначение денег только в том, чтобы давать выбор, свободу. И ничего более.

«УК»: Могут ли деньги сделать Вас счастливым?

И.А.: Деньги вообще не могут сделать кого-то счаст­ливым, зато они могут сделать человека несчастным. Если у вас они есть, это не сделает вас счастливым. Но если у вас их нет, это сделает вас несчастным.

«УК»: С кем из известных личностей Вы хотели бы поговорить?

«УК»: Что бы Вы спросили у него?

И.А.: Что помогало тебе продолжать идти? 40 лет — это очень долго. Что вело тебя? Почему ты не сдался?

Организовать интервью помогли Владислав Бурда и Киево-Могилянская бизнес-школа.

Ицхак Калдерон Адизес

Один из наиболее известных бизнес-экспертов в мире. Более 40 лет разрабатывает и совершенствует методологию, призванную усилить эффективность компаний. Автор более 20 книг, переведенных на 26 языков.

Эта статья была опубликована 29.05.2017 в журнале "Про бизнес".

26 мая в Минске на форуме «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» выступил гуру менеджмента Ицхак Адизес. "Цените людей, которые с вами не согласны, радуйтесь проблемам и сделайте изменения стилем своей жизни" - публикуем ключевые месседжи доктора Адизеса, которые можно использовать и в бизнесе, и в семейной жизни, и в управлении страной.

Об изменениях

Ицхак Адизес

Изменения были в нашей жизни всегда. Однако новизна в том, что стала другой природа изменений. Сегодня в мире работают больше ученых, чем за всю историю человечества. Из-за развития технологий возрастает темп изменений, и чем быстрее они появляются, тем быстрее возникают проблемы.

Если наши прадеды сталкивались с глобальными стратегическими проблемами хотя бы раз в жизни, переезжая из деревни в город, то нашим родителям необходимо было принимать стратегические решения каждые 10−15 лет.

Мы принимаем стратегические решения каждые 3−4 года. И мне жаль наших детей, поскольку они будут принимать такие решения каждый год. Это называется одним словом - стресс. Наши прадеды были беднее нас, но счастливее. А мы богаты, но не счастливы.

Иерархии больше нет

Ицхак Адизес

Со времен фараонов все организации, которые мы знаем, структурированы иерархическим образом. В древности, в сельскохозяйственном, индустриальном обществах это имело смысл. Однако сегодня мы живем в информационном обществе, и это совершенно другая вещь. Иерархия больше не подходит.

Это же можно сказать и о семейной жизни. Я не знаю, как обстоят дела в Беларуси, но я знаю как обстоят дела в Соединенных Штатах. Семейная иерархия постепенно разваливается.

Мы последнее поколение, которое слушает своих родителей, и первое поколение, которому говорят что делать - его дети. Мы живем в совершенно другом, ином мире, парадигмы совершенно сместились. В этом и заключаются главные последствия изменений.

Иерархия больше не подходит для нашего общества. Но компании не организованы должным образом - так, чтобы претерпевать эти и другие перемены. При этом подходы, при которых все сотрудники являются вашими коллегами [а не подчиненными], также не работают, поскольку трудно определить ответственное лицо: кто в таких компаниях принимает решения. Кто тот человек, за кем мы будем следовать.

Сегодня все ищут какое-то новое решение в условиях постоянных изменений. И методология Адизеса отвечает на этот запрос. Наша цель - чтобы компании дошли до стадии, когда изменения для них больше не являются проблемой. А являются образом жизни.

О терапии в организации

Ицхак Адизес

В начале карьеры я работал профессором в Колумбийском университете, в Стэнфорде и других учебных заведениях, пока однажды не сказал себе: довольно, хватит! И ушел в реальный мир, чтобы посмотреть, что же в нем происходит. Начал предоставлять консультационные услуги.

Я писал клиентам прекрасные отчеты, документировал каждую деталь. Изучая проблемы компаний, хотел быть уверенным, что даю хорошие рекомендации. И что же происходило дальше, как вы думаете? Ни-че-го! Ни одна из компаний не выполняла мои рекомендации.

Я чувствовал депрессию, был подавлен. Обратился к другим консультантам, из McKinsey, например. Те посмеялись надо мной и сказали: «Разве ты не знаешь, что большинство наших рекомендаций не выполняются? Добро пожаловать в клуб, в нашу семью консультантов!»

И я спросил: что?! Я очень удивился, поняв, что реальная проблема компаний заключается не в том, какие решения принимать, а в реализации этих решений, внедрении их в жизнь.

Тогда я решил использовать организационную терапию: помогать компаниям делать то, что они сами хотят реализовать. И сейчас задача методологии - дать инструменты, используя которые, вы должны выполнить то, что сами хотите. Сегодня мы работаем в 72 странах, методологией пользуются более 47 лет. Она проверена на тысячах компаний. И - открою небольшой секрет - самый большой успех для нас, когда клиент в конце реализации программы говорит нам: «Я не знаю, за что я заплатил. Поскольку я сам сделал всю работу. Спасибо вам».

О страхе и контроле

Ицхак Адизес

Я много работал по всему миру, видел много инноваций. И я часто спрашиваю при этом - а откуда вы это взяли? И вдруг про одну из технологий мне сказали - она из России. Но никто не смог ее там монетизировать, и поэтому инновация «ушла» в другую страну.

Почему так происходит? У меня много опыта работы в странах СНГ. Люди в этой части мира очень образованные, очень умные, очень способные. Они мудры, у них огромный потенциал. Но он не задействован, поскольку в компаниях они боятся выражать свои мысли. Все централизовано, под контролем.

Управление, менеджмент через страх - это то, что мы видим в странах СНГ, постсоветских республиках. Вы сидите на заседаниях, где разговаривает только главный менеджер. Я часто замечаю это в России - царит гробовое молчание. Ведь как можно не соглашаться с начальством? Я наблюдал похожее и в Азербайджане, когда пытался донести руководству, что оно должно обеспечить децентрализацию, предоставить немного свободы своим подразделениям, чтобы обеспечить рост. И мне ответили: «Ой, мы потеряем контроль над ситуацией!»

Контроль! Контроль, контроль, контроль…

Чрезмерный контроль вызывает определенные проблемы. Очень важно научиться контролировать, но при этом быть гибким. Обеспечивать контролируемую гибкость. Иначе вы «застываете», не можете развиваться дальше. Не можете идти вперед.

Почему несогласие друг с другом гораздо лучше, чем согласие

Ицхак Адизес

Я еврей, вы хорошо это знаете. Да, евреям довольно сложно жить, но их считают очень умными людьми. Почему? Потому что они никогда не соглашаются друг с другом. Они все время спорят. Зачем? Потому что это заставляет их думать. С вами никогда не соглашаются, вы постоянно сталкиваетесь с вызовами. Но именно благодаря этому ваши мозги крутятся и работают.

Если же все согласно кивают головой - то никто не думает. Если два человека думают одинаково, то один из них попросту не нужен.

Зачем мне еще специалист, который думает точно так же? Мне нужен кто-то, у кого я могу чему-то учиться. Мне нужен человек, который со мной не согласен, но при этом в своем сердце он преследует мои интересы.

Так же и в браке. Вы - одна компания. Вы можете не соглашаться друг с другом по разным вопросам, по вопросам роста и развития. Но вы разделяете одни и те же интересы.

О том, что делать лидеру во время изменений

Ицхак Адизес

Символ методологии Адизеса - сомкнутая ладонь.

Посмотрите на руку. Что вы видите на ней? 5 пальцев, а не один. В странах Восточной Европы часто думают, что лидер - это указательный палец. Все герои, рыцари на конях изображаются с указательным перстом, вытянутым вперед. Это подходящая роль, если вы представляете малую компанию, где вы можете все контролировать и говорить сотрудникам, что делать. Однако когда речь заходит о компании стоимостью в $ 20−30 миллионов, ситуация уже совершенно иная.

Теперь еще раз посмотрите на свою руку. Какой самый важный палец на ней? Большой. Это единственный палец, который может работать со всеми остальными по отдельности. Если у вас нет большого пальца, то у вас по сути нет руки, поскольку вы ничего не можете сделать.

Чтобы провести изменения, лидер должен изменить свою роль. Стать большим пальцем. Сделать настоящую функциональную руку, заставив работать все пять пальцев вместе.

В любой религии, любой конфессии все святые на картинах, на иконах изображены с поднятой ладонью, на которой сомкнуты все пальцы. На Ближнем Востоке этот жест называется хамса. Он изображается на стенах домов, у входа в здания, на орнаментах. Это жест благословения. Для проклятия используется жест, когда пальцы разомкнуты.Смысл в том, что мы все разные. Но можем либо работать вместе, будучи семьей, компанией, страной, либо мы разобщены. И разница между успехом и провалом заключается только в паре сантиметров.

Поэтому вы, как менеджер, должны выполнять роль большого пальца. В чем же эта роль заключается? В том, чтобы держать семью вместе. Когда вы сталкиваетесь с изменениями, вы сталкиваетесь с проблемами, и семья или компания может распасться.

Можно, конечно, поставить пальцы на один уровень, сжать руку в кулак - по-русски это будет называться уравниловка. Но такого не должно быть. Мы должны быть разными, но быть, повторюсь, вместе.

Как же вы можете меняться, оставаясь вместе? В этом заключается ваша цель. Добиться ее можно, создавая культуру взаимного уважения и доверия.

Что такое уважение и доверие

Ицхак Адизес

Уважение - по словам Канта - признание права другого человека на инакомыслие. Я, как лидер, должен уважать наше различие. Это не значит, что у меня нет с вами разногласий. Но я сначала выслушаю вас - а затем уже принимаю решение, соглашаться или нет.

В чем заключается доверие в таком случае? В том, что мы разделяем общие интересы. Это не философия маркетинга, когда вы можете думать о своих интересах, а я о своих, и в рамках каких-то переговоров мы придем к общему решению. Доверие внутри организации заключается в том, что вы верите, что у собеседника такие же интересы, как и у вас. И он также верит, что вы разделяете его интересы. Даже если вы друг с другом не согласны! Принцип: я не принимаю решения, которые могут навредить вам. И я не хочу, чтобы вы принимали какие-то решения, которые могут навредить мне. Поэтому надо придумывать обоюдовыгодное решение. Как в семье.

Создание среды для того, чтобы люди участвовали, говорили и высказывали свое несогласие, и при этом вы не боялись бы потерять контроль - это достаточно пугающая перспектива, как я уже говорил. Каждый раз, когда вы проводите изменения, будут несогласные. Они будут высказывать свои мысли. Спросите себя, можете ли вы это принять? Необходимо, чтобы в компании были люди, которые могут сказать: «Я достаточно уверен, я знаю, что я могу этим управлять. Я не боюсь слушать, как люди со мной не соглашаются - я не теряю контроль от этого».

No pain - no gain. Что сопутствует изменениям

Ицхак Адизес

Некоторые люди спрашивают меня: «Доктор Адизес, у вас были когда-либо неудачи в использовании вашей методологии?» Ответ - да. Мы не всегда приходим к успеху. Однако я могу сказать, когда усилия сработают, а когда нет.

Из списка самых богатых компаний мира, Fortune 500, восемь - клиенты Адизеса. Они говорят, что совершили прогресс благодаря методологии. Но это не краткосрочная консалтинговая работа. Изменения не проходят без боли, потому что это нелегкая задача. Вспомните, как вам было тяжело учиться, когда вы были маленькие.

Многие люди хотят измениться, при этом не претерпевая каких-либо серьезных перемен. Но как говорится, no pain - no gain. Без труда не выловишь и рыбку из пруда. А труда будет много.

В чем еще могут быть сложности? Некоторые говорят: «Доктор Адизес, я люблю управлять, но я терпеть не могу людей». Так кем вы, черт возьми, управляете - лошадьми?! Если вы терпеть не можете людей, так не управляйте ими: становитесь консультантом, пишите отчеты.

Вам надо учиться жить с верой, а не со страхом. Учиться любить людей, а не бояться их. Да, нужно постоянно учиться. Знаете вы или нет, но у меня 18 почетных докторских степеней в разных университетах. И однажды, когдя я выступал на радио, меня спросили: «Доктор Адизес, вы так много всего достигли. А каково ваше желание на следующий год?» Я сказал, что я хочу, чтобы все то, что я утверждаю в этом году - было неправильно в следующем. Я занимаюсь своей работой уже более 50 лет, и я все еще учусь каждый раз, как возникают новые проблемы.

Задача состоит в том, чтобы постоянно учиться. Слово «боль» не очень приятное, но она будет вначале. Это как с физическими упражнениями: первый раз, когда вы их делаете, трудно, а со временем вы начинаете получать удовольствие. Потом вы говорите: боже мой, будет больно, если я прекращу упражняться. Спросите себя, достаточно ли вы стремитесь учиться? Постоянно, непрерывно расти?

Если у вас есть проблемы - вы живы и можете расти

Ицхак Адизес

Когда-то под Новый год я послал одной компании открытку с пожеланиями. В ней было написано: «В следующем году я желаю вам проблем больше, чем в этом. И чтобы эти проблемы можно было решить». Почему я это сделал? Раньше я видел в компании маленькие проблемы - а теперь я вижу побольше: как управлять бизнесом с капиталом в $ 10 миллионов. И я хочу, чтобы в следующем году была проблема, как управлять компанией в $ 100 миллионов, транснациональной компанией.

Масштабы нашей деятельности определяются масштабами решаемых нами проблем.

Проблемы будут всегда. У маленьких людей они маленькие: кто на какой машине ездит, кто какие носки носит. Люди высокого уровня беспокоятся о будущем людей, будущем мира, будущем наших детей. Расскажите мне о том, о чем вы беспокоитесь - и я расскажу, насколько вы масштабная личность

Когда же у вас не будет проблем, спросите вы? Когда вы будете мертвы. В тот день, когда вы остановитесь.

О новых книгах

Ицхак Адизес

Многие люди спрашивают: доктор Адизес, а какая ваша лучшая книга? Я всегда отвечаю - та, которую я еще напишу.

Многие клиенты за годы приходили ко мне и говорили: доктор, я применяю эту методологию в семье, и она работает. Знаете, она спасла мой брак. Я говорил: да вы что? Это же бизнес-методология, она не имеет ничего общего с семьей! Но когда один парень мне рассказал про это, потом другой, я подумал - наверное, это что-то, что можно применить к жизни. Поэтому моя очередная новая книга о том, как применить методологию к семейной жизни. Семья - это также организация, взаимодополняющая команда.

Мы выходим замуж и женимся, потому что мы разные. А потом мы не знаем, что с этими различиями делать, и это сводит нас с ума.

Но мы нуждаемся друг в друге, понимаете? И проблемы меняются в зависимости от того, на каком жизненном цикле находится семья. Так что моя книга о том, как методологию применить к браку.

Я собираюсь работать над книгой, как применять методологию к странам. Я работал с 8 премьер-министрами, и я понял: боже мой, страна - это тоже система. И в этом плане она ничем не отличается от бизнеса.

Ответы на вопросы

Сейчас активно развиваются технологии искусственного интеллекта. Как по-вашему они могут изменить бизнес? Сохранится ли актуальность вашей методологии в будущем?

Ицхак Адизес

Эйзенхауэр сказал в свое время интересную мысль: планы не имеют смысла, они не имеют ценности. Попытка предсказать будущее - хорошее упражнение. Но не пытайтесь точно спланировать, что вы будете делать на основании вашего видения будущего. Почему? Правда в том, что мы не можем точно предсказать будущее.

Никто не предсказал недавний экономический коллапс, через который не так давно прошла Америка. Несмотря на то, что в США живут множество лауреатов Нобелевской премии по экономике.

Да, технологии развиваются быстро. Поэтому у вас должна быть организация, которая настолько гибка и адаптивна, что чтобы ни произошло, она справилась с вызовами. И для этого вам нужно сотрудничество всех людей в компании.

Ицхак Адизес

Сейчас продолжаются споры о том, что определяет главный фактор успеха компании. Я считаю, что самое главное - это не обладание технологиями, поскольку если есть деньги, вы можете их купить. И не в деньгах: если есть перспективный рынок, на него приходит капитал, на него приходят деньги. Да и технологии могут способствовать развитию рынка.

На мой взгляд, основной фактор - это человеческие ресурсы, правильная организационная культура. Ваша главная стратегия не сработает, если у вас неправильная культура. Это применимо к любой системе.

Недавно я читал огромную лекцию для правительства России. Выступал перед речью господина Путина, скажем так, «на разогреве». И я сказал, что лидер - это человек, который создает атмосферу доверия и уважения в системе. Все «завернуто» вокруг этого.

Ицхак Адизес

Одна из самых успешных компаний, с которой мы работали, была маленьким бизнесом из Кентукки. Она специализировалась на импорте древесины, никогда не пользовалась консалтинговыми услугами Адизеса.

Они прочитали все книги, просмотрели все наши видеоролики, связывались с нами по определенным вопросам. И самостоятельно прошли все 11 шагов изменений нашей программы за полгода.

Поэтому, если у вас нет денег на услуги консультантов, но вам приходится разбираться с большим количеством сложностей в своем бизнесе, вы можете заниматься этим самостоятельно. Поскольку вся методология основана на здравом смысле. Если вы ей привержены и готовы учиться - вам все под силу.

Ицхак Адизес

Я тоже человек типа Е и А. Я всегда хочу изменить мир, но сделать это изменение очень контролируемым. Я хочу изменять и в то же время контролировать. Это очень сложно.

Если вы человек типа Е и А, то ваши стороны Р (производство результатов) и I (интеграция) недостаточно развиты. И вам нужно нанять специалиста, который должен дополнять вас в этих областях. Но это сложно, поскольку человека с этими двумя составляющими найти трудно.

Что я могу вам пожелать? Удачи!

Хотите получать свежие новости от Института Адизеса? Подпишитесь!

Мы выбрали несколько ярких афоризмов доктора Адизеса из его книг и выступлений - об изменениях и проблемах, менеджменте, лидерстве, доверии и любви. Поразмышляйте о них в спокойной обстановке применительно к своей компании и жизни.

1. Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые разногласия, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства - менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством - решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями.

2. Если вы умеете успешно решать задачи, они перестают быть проблемами и становятся возможностями, ведь в действительности любая проблема - это возможность… Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И, разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.

3. Вы не можете быть хорошим родителем, если боитесь воспитания детей. Также и с компанией - вы не станете лидером, если боитесь управлять людьми.

4. Человек не может измениться, но он может стать невыносимым или более гибким, и последнего часто вполне достаточно для того, чтобы с ним сотрудничать.

5. «Какие люди нам нужны? Те, что внушают и оказывают доверие и уважение. А что делать с сотрудником, который на это не способен? Обычно на этот вопрос мне отвечают: «Уволить!». Я не согласен. Я говорю: «Порекомендуйте его своему конкуренту. Почему страдать должны только вы? Когда ваш конкурент погрязнет в интригах и ссорах, которые затевают подобные люди, и вся его энергия будет уходить на внутренние разборки, вы сможете захватить его долю рынка».

6. Пока компания была невелика и молода, право говорить «да» и «нет» имел один человек - Основатель. Он и только он решал, можно ли сделать что-то иначе, чем прежде. Компания росла и становилась все крупнее, и основатель или его преемник уже не мог принимать все решения единолично. Он начал делегировать свои полномочия другим. Обычно он делегировал право говорить «нет», оставляя за собой право говорить «да». К чему это привело? Право одобрять изменения перемещалось на все более высокий уровень организационной иерархии, и при этом появлялись все новые уровни тех, кто говорит «нет». Результат - «бюрократия». В итоге организация осуществляет преобразования все медленнее.

7. Если у вас проблемы, не волнуйтесь. Это значит, что вы в хорошей компании, среди живых. Если же вы убеждены, что у вас все замечательно, то ваша главная проблема в том, что вы не осознаете свои проблемы.

8. При решении проблемы всегда начинайте с чистого листа. Со свежей головой. Ничего не предполагайте. Пусть сама задача говорит с вами. Позвольте себе действовать вслепую, как сделал я, когда перевернул пазл, пытаясь собрать его. Решение, к которому вы относитесь непредвзято, само откроет себя вам. Станет понятно само по себе. Просто откройтесь ему.

9. «Утиная теория» менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро.

10. Если вы попытаетесь достроить десяток этажей сверху трехэтажного здания, оно рухнет, потому что фундамент был рассчитан только на 3 этажа. Также и с компанией - для того чтобы расширять и развивать бизнес, нужно укрепить его основу. Непропорциональный рост является причиной массы проблем.

11. Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность тысячи лет. Возьмем, к примеру, католическую церковь. Она существует уже две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Почему? Потому что она сформировала систему ценностей, с которой солидаризируется каждый, кто принадлежит к данной организации.

12. Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой.

13. Команда обсуждает проблему, пока не придет к консенсусу, - подчеркиваю, к консенсусу, а не к компромиссу.

14. Успешный менеджмент - это демократия при принятии решений и диктатура при их внедрении.

15. Российские компании для того, чтобы увеличить прибыль, всегда стремятся сократить издержки. Но не лучше ли вместо этого увеличить выручку? Для этого надо просто повернуться к рынку лицом. Предприниматели работают с выручкой, а бюрократы - с издержками.

16. Не может быть долгосрочных побед до тех пор, пока вы не согласитесь брать на себя риски краткосрочных убытков.

17. В условиях отсутствия изменений успехов добиваются заурядные компании. В условиях кризиса, как правило, выигрывают неординарные компании. Поэтому вы всегда должны стремиться быть лучше конкурентов, предлагать то, чего нет у других.

18. Узнайте, что нужно вашим клиентам. Не надо угадывать, просто узнайте.

19. Вы должны любить свой бизнес, любить клиентов и поставщиков, и это к вам вернется. Стив Джобс любил компьютеры, любил свое дело, вот что им двигало.

20. Успех измеряется не тем, как редко вы падаете, а тем, сколько раз вы находите в себе силы снова встать на ноги.

21. Скажу прямо: хорошим менеджером или лидером вас делают не знания, а то, что вы собой представляете.

22. Доверие возникает тогда, когда люди убеждены, что их сотрудничество взаимовыгодно в долгосрочной перспективе.

23. Недостаточно того, чтобы вам просто заплатили за работу! Самая высокая текучка в сфере услуг среди консультантов. Им просто платят деньги, не выражая благодарности. Как с проститутками. Алло, руководители! Проснитесь! Если вы платите вашим работникам только деньгами и дополнительными льготами, то вы платите им «валютой каменного века» и они чувствуют себя обделенными. Неудивительно, что они не стремятся сотрудничать с вами. Их глубочайшая потребность - то, что развивалось и укоренялось на протяжении тысячелетий, - не удовлетворена. И это порой отзывается на наших компаниях, выливаясь в низкую продуктивность и упадок морального духа. Мама ведь учила нас всегда говорить спасибо. И она была права.