Не цепляйтесь к человеку, с которым познакомились. #5 Энергетическое вливание

Конечно, понравиться всем без исключения нельзя. В каждом офисе время от времени случаются конфликты между сослуживцами. Но бывают случаи, когда весь коллектив объединяется против общего врага.

Ирина устроилась на работу вовсе не ради денег. Ирин муж зарабатывал очень неплохо, дети уже давно подросли, да и в роли домохозяйки Ирина откровенно скучала. А потому на семейном совете было решено, что Ирина начнет искать работу. Подходящая вакансия появилась довольно быстро, и вскоре Ирина отправилась штурмовать карьерные вершины. Коллектив в организации, куда устроилась Ира, был преимущественно женским. Поначалу Ирине понравились новые коллеги – все они были приблизительно одного с ней возраста, да и общие темы для обсуждения, вроде воспитания детей и любимых передач, скоро нашлись. Но со временем Ирина начала понимать, что по отношению к ней у сослуживцев постепенно нарастает раздражение. Когда Ирина рассказывала о том, в каких магазинах она привыкла покупать одежду, где учатся ее дети и какой подарок сделал ей муж на годовщину их свадьбы, лица у коллег моментально искажались злобой. А затем с Ириной и вовсе перестали разговаривать. Если коллегам требовалось что-то обсудить, они выходили из кабинета, Иру перестали звать обедать и приглашать на дни рождения коллег. Ее документы постоянно «терялись», Ирине «забывали» сказать о совещании у шефа и не передавали его просьбы. Обстановка стала для Ирины невыносимой, и она была вынуждена написать заявление об уходе.

Психология жертвы

По статистике, в Европе каждый 25-й офисный служащий хотя бы раз в жизни чувствовал себя в роли белой вороны. У нас подобный «учет» не ведется, но специалисты уверены, что цифры приблизительно совпадают. Подобное явление существовало во все времена, но не так давно для него придумали специальный термин – моббинг. Изначально под словом «моббинг» понимали поведение травоядных животных, которые, объединившись, могут выступить против хищника. В общественной жизни данный термин стал определением агрессии по отношению к тому или иному члену коллектива.

Так почему же в один далеко не прекрасный день обитатели офиса начинают объединяться с единственной целью – осложнить жизнь кому-нибудь из сотрудников? Причин может быть несколько: это и борьба за «место под солнцем», и элементарная зависть, и боязнь старожилов показаться некомпетентными по сравнению с пришедшим в коллектив новичком. В травле могут принимать участие как рядовые сотрудники, так и сам шеф.

Но какой бы ни была причина нападок, психологи единодушны во мнении, что жертвой прессинга чаще всего становятся люди, которым недостает уверенности в себе и которым очень важно мнение окружающих. Если в качестве объекта для травли выбран человек, у которого нелюбовь коллектива не вызывает никаких эмоций, сослуживцы быстро оставляют его в покое. Ведь главная задача преследователей – вывести жертву из равновесия. А потому, если вы оказались в роли белой вороны, ни в коем случае не показывайте противникам, будто вас задевают их насмешки или объявленный бойкот. Конечно, сохранить хорошую мину при плохой игре непросто, однако постарайтесь не давать выход эмоциям. Кстати, отвечать оскорблением на оскорбление тоже не стоит. Ваш гнев – показатель вашей слабости, и сослуживцы не замедлят этим воспользоваться.

Впрочем, если работа в данной организации не обещает вам волшебных перспектив или сказочного обогащения, подумайте, стоит ли тратить нервные клетки ради того, чтобы наладить отношения с коллективом. Ведь неблагоприятная обстановка на работе самым печальным образом сказывается на здоровье служащих, а потому нужно решить, стоит ли игра свеч или лучше подыскать другое место работы.

Почему вас не любят?

Далеко не всегда нападки коллег вызваны их злобным нравом или желанием занять ваше место. Возможно, вы чем-то заслужили такое отношение коллектива. Вот приблизительный список основных офисных «раздражителей»:

Жалобы. Постоянно рассказывая сослуживцам о своих проблемах, вы вызываете в них чувство жалости и презрения одновременно. Вроде бы коллеги обязаны вас выслушивать, сочувствовать и предлагать свою помощь, но на самом деле они совершенно не хотят этим заниматься. Такая гремучая смесь рано или поздно может привести к тому, что, вместо того чтобы сопереживать вашим неурядицам, коллеги начнут срывать на вас раздражение. Кстати, постоянные просьбы о помощи действуют точно так же. Конечно, нет ничего зазорного в том, что время от времени вы просите сослуживцев помочь вам разобраться с бумагами или заменить вас на какое-то время, но не стоит превращать подобную практику в систему.

Снобизм. Даже если вам кажется, что ваши коллеги в своем умственном развитии не слишком далеко ушли от инфузорий, не стоит показывать им, какого вы о них мнения. Если каждое высказывание коллег вы встречаете пренебрежительным смешком, будьте уверены, сослуживцы не станут к вам хорошо относиться.

Хвастовство. Шикарная квартира, загородный дом, выходные, проведенные в Париже, – все это будит в ваших коллегах чувство зависти. Причем далеко не всегда белой. А потому лучше не распространяться о своих материальных благах, особенно если ваши сослуживцы не могут похвастаться аналогичным набором ценностей.

??Нарушение негласных правил. Чем дольше существует коллектив, тем больше в нем всевозможных традиций. Пренебрежение ими также может настроить коллектив против вас.

Слишком активный флирт. Новенькая, которая в один миг сумела свести с ума всех мужчин в коллективе, вряд ли может рассчитывать на хорошие отношения с женской половиной обитателей офиса. Ревнивые взгляды, пошлые шуточки и шлейф сплетен – самые безобидные проявления недовольства со стороны ваших коллег женского пола.

Опрос

Плохой босс

Национальный союз кадровиков опросил 916 сотрудников российских и западных компаний на предмет того, что именно делает начальника плохим. Для 40% опрошенных самое худшее качество руководства – это непоследовательность. Еще два самых страшных недостатка, которые могут навсегда испортить рабочие отношения, – это неумение босса слушать подчиненных и непрофессионализм. Неумение руководителя прислушиваться к своей команде раздражает 28% опрошенных, а его непрофессионализм – 24%. Далее среди недостатков были отмечены неумение признавать свои ошибки, равнодушие и деспотизм. Излишнюю доброту как присущее плохому начальнику качество назвали пятеро опрошенных.

Невероятно

Право на пиво

Рабочие некоторых производственных предприятий в Дании на грани забастовки. Нет, они выступают не с требованием повысить им зарплату. Их недовольство вызвано попытками начальства отучить их от употребления алкоголя в рабочее время. Три года назад в стране 75% столовых на предприятиях продавали пиво во время обеденного перерыва. Сейчас таких столовых осталось лишь 13%. Работодатели вынуждены были пойти на такие шаги в попытке повысить производительность труда, а также из заботы о здоровье работников. Но их благие намерения натолкнулись на некоторых предприятиях на серьезное сопротивление со стороны трудового коллектива.

Заявления премьер-министра Великобритании Дэвида Кэмерон о "провале политики мультикультурализма" вызвали в стране оживленную общественную реакцию.

Правые политики и активисты антииммигрантского движения поддерживают новую позицию Кэмерона, что, как считают наблюдатели, может негативно сказаться на популярности премьер-министра. Слева – а также из этнических общин – на Кэмерона обрушилась резкая критика. Помощники Кэмерона оправдываются: мол, глава правительства имел в виду крайности мультикультурализма, а не всю его концепцию, ставшую основой жизни современной Западной Европы. Проблемы жизни мигрантов в Лондоне обсуждали и в местном Музее иммиграции. Музей, который пока не доступен для широкой публики, устроил слушания совместно с литературным журналом "Гранта", выпустившим только что специальный номер, посвященный мигрантам.

Среди районов Лондона Ист-энд с давних пор известен как центр иммиграции. Волн ее было несколько: от гугенотов, которых преследовали во Франции в 17-м веке, до жителей Бангладеш, приехавших сюда в поисках лучшей жизни относительно недавно. Сегодня группа добровольцев-энтузиастов работает над созданием Музея иммиграции в старинном здании на Принслет-стрит. В одном из его залов есть странный экспонат – страницы дневников, датированные 17 веком, но написанные явно в наши дни. О том, что это такое, рассказала директор музея Сюзи Саймс :

– Это не просто выдумка. Дело в том, что написано это современными детьми – теми, которые приехали сюда из Бангладеш. Как правило, сами они родились тут, в Лондоне; их родители приехали сюда в молодости. Таким образом, эти дети – британцы бангладешского происхождения, мусульмане, учатся в мусульманской школе, где все ученики – иммигранты. Они участвовали в организованном нами проекте. Кстати, многие из нас, сотрудников музея – потомки гугенотов. Дети представили себе, будто они – французские протестанты, бежавшие в Лондон от католических преследований триста лет назад. Они пользовались воображением, основываясь на некоторых исторических фактах. Это хороший проект для любой школы – по сути, если задуматься, особенно полезно было бы устроить нечто подобное в местах, где иммигрантов мало. Ведь многие дети из белых британских семей считают, что их предки всегда жили здесь.

Встреча в музее состоялась вскоре после выступления премьер-министра Британии Дэвида Кэмерона в Давосе, где он говорил о предлагаемой новой концепции "государственного мультикультурализма". По его словам, этническая принадлежность граждан страны должна уступить место их британскому духу. Сюзи Саймс поделилась своими соображениями о многонациональном характере нынешнего общества:

– Мне кажется, это место, этот район – иллюстрация того, как люди находят разные способы прижиться в новой стране, обрести родину, стать частью общества. Об этом свидетельствуют не только исторические события, но и нынешние. Ведь среди нас немало людей, которые действительно ассимилируются, выучивают язык, становятся англичанами – или британцами, называйте как угодно – в большей степени, чем коренная часть населения. Общество должно дать людям возможность быть самими собой, в то же время не лишая их чувства принадлежности, не превращая их в чужаков, аутсайдеров, изгоев. Этот процесс будет меняться со временем. По-моему, нельзя просто сказать: давайте разрешим каждому вести отдельную жизнь – дело обстоит сложнее.

Ист-эндская иммиграция нередко ассоциируется с беженцами. В начале 20 века сюда приезжали евреи, спасавшиеся от погромов, в конце – хлынула волна экономических мигрантов из Азии. Вечер в музее был организован совместно с журналом "Гранта", последний выпуск которого называется "Чужие" и посвящен, в частности, иммигрантам. Один из авторов журнала, Филип Ольтерман , рассказал о своих соотечественниках, некогда осевших в Лондоне:

– В 19 веке в Ист-энде существовала и большая немецкая диаспора. Одно время, до того, как началась волна иммиграции из Восточной Европы, приехавшие из Германии составляли здесь самую большую группу. Я читал дневники людей, посвященные тем временам, многие из них жили неподалеку, в Уайтчепеле. Кто-то из них сокрушался: "Англичане считают нас, немцев, нацией официантов и парикмахеров". Мои родители – представители среднего класса, приехали сюда в конце 90-х по экономическим причинам. Когда мы оказались в Лондоне, ситуация, конечно, была совершенно другая, чем столетием раньше. Я не могу пожаловаться на судьбу – мне тут нравится. Считается, если ты немец и живешь в Англии, ты становишься предметом насмешек. Ну да, бывают иногда шутки про нацистов, но надо быть крайне обидчивым, чтобы воспринимать их всерьез.

– Я приехал в Британию 16 ноября 1978 года. Годовщину этой даты празднуют четыре человека – мы с братьями и сестрой. Я младший ребенок в семье, мне тогда было три с половиной года. Мне нравится рассказывать эту историю так: я всегда хотел жить за границей, вот и вывез сюда всю семью. На самом деле я, конечно, приехал с родителями. Мы осели в маленьком городке в графстве Хемпшир, там я пошел в начальную школу. Одно из моих самых ранних школьных воспоминаний – о том, как я участвовал в рождественских постановках. В школе был я – иранец, один парень из Уганды и один из Вьетнама; все остальные были англичане. Каждый год на Рождество нас троих непременно выбирали на роли волхвов. Мне хотелось попробовать сыграть кого-нибудь другого, я даже просил родителей замолвить за меня слово, но это так и не помогло. Странно, но учителям ужасно нравилось наряжать нас волхвами. Забавно все это теперь вспоминать.

Фотографии Афшина Декорди, появившиеся в "Гранте", сделаны в Иране. Автора спросили о том, как воспринимают эти образы его родители, давно живущие в британской провинции:

– Мои родители находятся в странном положении. Тот Иран, который они помнят, больше не существует. Они давно не воспринимают его как свою родину – ни в каком смысле. Когда они туда приезжают, то не узнают вокруг ничего: другая архитектура, другие люди, даже язык изменился, появилась новая лексика. Прошло тридцать лет, и за это время они совершенно оторвались от страны, где родились. Стоит им туда поехать, они мечтают вернуться в Британию, а когда живут здесь, мечтают об Иране.Так оно и продолжается. Они постоянно в каком-то подвешенном состоянии, так нигде и не укоренились. Многое зависит от того, кто рядом с тобой. Мои родители приехали сюда сами по себе, родственников тут не было. Вышло так, что они словно застряли на полпути между Америкой и Ираном. В Америке у нас живет множество родственников, там существует целое сообщество со своими связями. Мои же родители в Британии чувствуют свою изолированность. Они подумывали о переезде в Америку, но и там после стольких лет им не удалось бы вписаться. Понимаете, они всю жизнь были заняты тем, что воспитывали нас, ставили на ноги – можно сказать, жертвовали собой ради детей. Вот так и получается: мечтаешь о свободе, а в результате...

Одна из участниц слушаний, приехавшая в Лондон из Голландии, задала сыну немецких иммигрантов Филипу Ольтерману вопрос о том, как повлияло на него взросление в чужой культурной и языковой среде. Вот что он ответил:

– Знаете, приехав в Англию, я впервые почувствовал себя в своей тарелке, только когда сказал себе: все, хватит. Не надо стремиться к последовательности – надо постараться измениться, стать другим, новым человеком, отбросить старый багаж. Мне тогда было лет шестнадцать, подобное еще было возможно. Думаю, годам к восемнадцати личность человека уже слишком устоявшаяся, чтобы можно было так поступить.

– Да, и со мной что-то похожее происходило, – согласилась участница дискуссии. – Знаете, голландский язык возвращает меня в детство. Это очень интересное ощущение. А потом я постепенно возвращаюсь обратно в английский и начинаю воспринимать какие-то вещи совсем по-другому – как могла бы, наверное, воспринимать их в том, другом своем состоянии. Меня очень занимает этот процесс, то, как сама структура языка меняет твое мироощущение.

Пока рано говорить о последствиях выступления Дэвида Кэмерона для жизни британцев, среди которых множество иммигрантов в том или ином поколении. Журнал "Гранта" и сотрудники Музея иммиграции пытаются сделать так, чтобы мультикультурализм стал не просто официальным термином, но образом жизни для всех нас.

Эта статья будет полезна всем руководителям, которые пришли в существующую компанию и сложившейся уже коллектив в качестве управленцев. Не у всех руководителей имелся подобный опыт и, если вдруг вам предложили должность в уже существующей компании, то какие ошибки можно допустить в начале своего пути и как их избежать я расскажу ниже.

Когда новый руководитель приходит в уже существующую компанию, он, иногда, может выбирать два крайних стиля руководства, как показывает мое наблюдение: быть директивным руководителем, то есть включать «плохого полицейского», раздавать указания сотрудникам направо и налево, а также применять систему материальной антимотивации: наказание штрафами и понижением зарплаты. Или же он уходит в другую крайность: становится чрезмерно поддерживающим руководителем, то есть «добрым полицейским».

Чаще всего, когда руководитель приходит в новый коллектив у него появляется склонность становиться именно директивным руководителем, так происходит из-за стресса от новой обстановки и условиях или личного комплекса при «незрелости» и неуверенности в себе и своих силах. То есть человек не в состоянии или не знает как гармонично и без стресса для себя, коллектива и бизнеса в целом вписаться в уже существующую картину, тогда он начинает переписывать всю картину под себя, идет напролом, отказывается брать ответственность за свои действия и слова, трусит, когда дела идут не так, как он планировал. Когда-то я наблюдала со стороны такого руководителя. Он стремился показать «кто в доме хозяин», начинал устанавливать свои порядки и правила и пытался прогнуть под них существующий коллектив. Стратегически, данные действия едва ли приведут к положительному результату, потому что сотрудники будут побаиваться его и уважать такого руководителя лишь из страха. Они едва ли смогут продуктивно и с удовольствием работать, а так же будут бояться открыться и рассказать о ситуации на предприятии или какой-то профессиональной проблеме, которую они пока решить не могут и/или им нужен совет или дополнительные ресурсы. Подобная манера управления, в большинстве случаев, плохо скажется и на самом бизнесе.

Другой стиль управления, когда руководитель выбирает чрезмерно поддерживающую стратегию: везде влезает, старается навязать свою точку зрения и помочь. Особенно эта тенденция прослеживается на начальном этапе, когда ему очень хочется быть полезным и показать себя, понять бизнес и всю его глубину как можно быстрее. Да, это хорошая внутренняя мотивация (понимание всей глубины бизнеса и проявление своей полезности), но действия в корне неверны.

Еще одной большой ошибкой для руководителя является желание быстро взяться за максимальное выполнение своих обязанностей, развернуть активные действия по улучшению/ухудшению каких-либо процессов, внедрению изменений. «Мне бы шашку да коня и на линию огня» - идеальная в данном случае поговорка, которая едва ли принесет благо уже существующей организации и коллективу.

Как стать "своим".

Идеальным вариантом для руководителя, только пришедшего на предприятие: «быть ниже травы и тише воды» хотя бы первый месяц. Речь здесь идет именно о поведении относительно бизнес процессов и персонала. Важна подобная тактика потому, что новое главное лицо в компании - это стресс не только для этого нового лица, но и персонала. Зачем тогда усугублять этот стресс вышеописанными ошибками. Многие руководители думают, что когда ты пришел в старый бизнес нужно срочно начать действовать, показывать себя, принимать разные меры по якобы развитию и поддержанию бизнеса, чтобы отметиться или выделиться перед персоналом или партнерами, показать свой авторитет и так далее. Также, возможно, у некоторых руководителей присутствует комплекс «стороннего мнения», они спрашивают себя: «А что обо мне подумают в коллективе, если я буду сидеть тихо? И у них наверняка сложится впечатление, будто я ничего не делаю» - подобные мысли повлекут вышеописанные ошибки.

Отличная тактика в начале пути: анализирование, узнавание, знакомство с предприятием, бизнес процессами, коллективом. От сотрудников можно получить много полезной информации, которая здорово поможет вашей работе, если вы руководитель.

Что касается персонала, то стоит в первые дни прихода познакомиться со всеми на общем собрании. Расскажите о себе спокойно и доброжелательно. Далее познакомьтесь с сотрудниками, выслушайте их, если они захотят вам что-то сказать: будь то рабочие вопросы или личные пожелания, а также послушайте, что они расскажут о компании, традициях в ней и рабочих процессах. Расскажите о планах относительно бизнеса и рабочих процессов. Выслушайте сотрудников, если у них есть какие-то мысли или идеи по поводу сказанного вами. Важно так же успокоить их тем, что никаких резких изменений в коллективе или рабочих процессах вы вводить не будете, но, если вам важно выполнение некоторых ваших требований или рабочих потребностей, дайте знать об этом сотрудникам и объясните обязательно почему это важно не сколько для вас, сколько для них. Например, новая система отчетности или корпоративная система учета часто воспринимается сотрудниками с саботажем, так как они не понимают зачем «делать лишнюю работу». Ваша задача «продать» им идею полезности данного нововведения, показать его положительные стороны и плюсы для каждого сотрудника.

Следующим, после анализированная и знакомства, шагом разумно будет начать подтягивать необходимые ресурсы, как людские, так и материальные, постепенно внедрять новые, необходимые бизнесу процессы, убирать неспешно лишнее и так далее. На этом же этапе как раз необходима контролирующая функция, когда руководитель контролирует ход своих нововведений и помогает коллективу, дает обратную связь. И далее уже, если руководителю очень хочется быть полезным, он может взять на себя какие-то внутренние рабочие процессы на уровне исполнителя, делать всё своими руками так сказать, так как любому хорошему руководителю необходимо понимать бизнес процессы в его зоне ответственности изнутри как можно лучше.

Итак, компания может вырастить своего руководителя, это рост снизу-вверх, то есть карьера начинается с низкой должности и постепенно переходит в руководящую, здесь нужно показывать себя с самого начала и активничать в рабочих процессах, набирать опыт. А есть другой вариант, о котором и шла речь в статье, когда руководитель приходит в уже готовый коллектив, то тут он растет сверху-вниз, то есть начинает с анализа и активного слушания и только потом постепенно спускается на уровень исполнителя, чтобы понять процессы изнутри самому, а не наоборот, как оно может иногда происходить, согласно моим наблюдениям. Подобное поведение позволит избежать многих вышеописанных ошибок даже если руководитель опытный, но пришел в существующий бизнес, где конечно же есть много своих нюансов.

Адаптироваться - это хорошо. Но сразу после иммиграции сойти за местного в США у вас не получится. Русские и американцы - очень разные, и разница эта не в крови или происхождении, а в привычках, выработанных в наших обществах.

Приятная новость в том, что как бы вы не вели себя в США, пока ваши действия не нарушают закон, всем безразлично. Вас не будут судить и проявлять нетерпимость. Больше того, никого не интересует, откуда вы, русский вы или нет - живите спокойно.

Основы «местного» поведения

Нормальное поведение в США основано на привычке всё воспринимать легко, улыбаться окружающим и не нарушать чужое личное пространство. Поэтому не шарахайтесь от людей, которые пытаются с вами заговорить без всякого повода, всегда отвечайте улыбкой на улыбку и не прикасайтесь ни к кому в общественном транспорте.

Американцы умеют сохранять зону личного комфорта неприкосновенной даже в толпе. Если вы случайно задели кого-то или прошли слишком близко, извинитесь с улыбкой.

Спрашивать у незнакомцев, как их дела, - это нормально. Обычно так бывает, если вы случайно встретились взглядом или нарушили границы личного пространства как-то иначе. Это способ показать, что вы дружелюбны и не собираетесь нападать на человека. В ответ можно просто улыбнуться.

Если вы обращаетесь к кому-то, начинайте с «excuse me», заканчивайте благодарностью. Если вам нужна помощь, не стесняйтесь её попросить, американцы легко идут на контакт и отличаются терпимостью в объяснениях.

Не разражайтесь. Даже если видите на улице что-то из ряда вон выходящее. Пока физический комфорт других людей не страдает, всё происходящее считается нормальным. Если люди дико танцуют на улице, или геи целуются, или кто-то, одетый в пижаму и тапочки, несет коробку с телевизором, это нормально.

Что выдаёт русских?

Наблюдательные американцы могут отличить русских по «холодному лицу» и внутренней скованности. Вы когда-то замечали, как реагируете на что-то новое, внезапно попавшее в ваше поле зрения?

Обычно люди из СНГ немного поджимают губы, напрягают брови и скулы, взгляд становится холодным, лицо выражает желание уйти из этого места. Частенько скованность распространяется на всё тело.

Говорят, это из-за советской привычки действовать правильно и страха ошибиться. Собственно, единственный способ бороться с этим - отпустить себя и позволить себе иногда быть дураком. Это реально можно сделать, потому что никто в США, кроме, разве что, других иммигрантов из СНГ, вас не осудит.

Неприятная штука, по которой наших тоже сразу видно - жадность. В США принято везде оставлять чаевые, покупать не самое дешевое и не сходить с ума от скидок. В скидках нет ничего плохого, но надо видеть, с какими глазами наши люди разбирают уцененные товары. Это, вероятно, ещё не пережитая привычка «доставать» всё нужное и риск остаться без одежды и нужной утвари из-за дефицита товара.

Если в бывшем СССР было сложно купить что-то, то в США гораздо сложнее продавать. Поэтому скидки дают все и регулярно - это часть конкурентной борьбы. Что бы ни писали на объявлениях, скорее всего, низкая цена сохранится на неделю-две, и вам не надо спешить. Побродите по городу, поищите варианты получше. То же касается уцененной еды и бытовой техники. Да всего, на самом деле.

Как адаптироваться быстрее?

Надо сразу пересилить себя и заводить много друзей среди русскоязычных иммигрантов и американцев. Пока вы не окружите себя средой, ничего не выйдет.

Дружбу в Америке понимают по-своему. Здесь в цене поверхностные, не очень близкие контакты, и дружить тоже принято не так остервенело, как, скажем, в России. То есть здесь друг друга выслушивают и дают советы, помогают с переездом по мелочи, но рвать последнюю рубаху ради друга никто не будет. Главная ценность - это вы сам(а). С другой стороны, при таком раскладе подружиться очень просто, и эти отношения вполне искренние и взаимовыгодные.

Также хорошо наблюдать за людьми и копировать их поведение. Через некоторое время вы заметите, что ходить в ресторан в спортивных брюках - не лучшая идея, даже если они брендовые и дорогие, потому что это неуважение к себе.

Вот таких деталей полно. Это часть бытовой культуры, и она войдёт в ваше сознание, если вы будете внимательны.

Главное правило - расслабьтесь. Найдите свою внутреннюю свободу и не отказывайтесь от страны и культуры, которая вас взрастила. Так вам будет гораздо легче осознать себя на новом месте и принять его правила игры.