Для какой конкретной цели она. SMART-задачи: Правила постановки целей, практика использования - АркНет. SMART – цели: умные цели, ведущие к успеху

Умение ставить четкие, практические цели и задачи своим сотрудникам - это одна из основных базовых компетенций эффективного руководителя.

При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить правильные, четко сформулированные цели подчиненным.

Требования к постановке задач

Давайте применим эти 5 принципов ко всем нашим желаниям, и мы получим конкретные, измеримые, достижимые цели, которые действительно вносят важные вещи в нашу жизнь и наилучшие, в течение разумного периода времени. Установление целей является одним из фундаментальных этапов или этапов в организации после определения видения и миссии компании и до планирования ключевых операций.

Из всего сказанного здесь, в нескольких случаях, ранее. Тем не менее, мы мало комментировали характеристики, которые должны соответствовать этим целям, и как провозглашать их, чтобы они эффективно и эффективно выполняли свою роль в стратегическом плане, который включает их.

Кроме того, директорам кадровых служб как руководителям своих подразделений также необходимы навыки грамотного целеполагания для эффективной организации работы.
Посмотрим, какие же инструменты есть у вас как у современного менеджера для работы над целями.

Умные цели

Что такое цель? Цель - это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; назначение, смысл предпринимаемых действий; желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы. Как необходимо ставить цели, чтобы они были достигнуты и с тем результатом, который вам необходим? Цели должны быть умными. Что это означает? В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART - это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

Именно в этом мы руководствуемся тем, что называлось или, что то же самое, целями, которые соответствуют 5 характеристикам, которые считаются необходимыми для включения в любое стратегическое планирование. Если вас интересует эта тема, мы также рекомендуем скачать бесплатно наш гид по специалистам по логистике.

Эти характеристики, как и следовало ожидать, составляют 5 и разрабатываются следующим образом. Возможность измерения, мониторинга целей, описанных с точки зрения конкретных количественных и качественных показателей, позволяет получить объективные результаты. Следуя принципу «то, что нельзя измерить, нельзя контролировать», стратегические цели должны быть измеримыми. Цель должна быть достижимой; иначе это было бы совершенно бессмысленно. Чтобы узнать, какая цель действительно достижима, необходимо выполнить предыдущую задачу анализа и оценки ситуации, результатов и реальных возможностей организации. Это кажется логичным, но всегда верно, что цель действительно ориентирована на достижение результатов, целей и конкретных. В противном случае цель не имеет смысла и совершенно бесполезна. Таким образом, неинтересная - это небезопасная цель, не ориентированная на результаты, недостижимая или не подлежащая измерению, поскольку цель ее неограниченно приостановлена ​​во времени. Любая установленная цель должна иметь адекватный график, предсказуемый конечный срок достижения и последующие промежуточные этапы оценки и пересмотра. Стратегическая цель должна быть конкретной и удобной. . Все эти проблемы раскрываются и расширяются в руководстве.

  • конкретный (specific);
  • измеримый (measurable);
  • достижимый (attainable);
  • значимый (relevant);
  • соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Само слово smart в переводе на русский и означает «умный». Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

Когда вы решите, что для вас наиболее важно, задайте несколько целей. Цель - это то, чего хочется и планирует достичь в будущем. Это за что бороться. Это не то же самое, что сон или хорошая новогодняя резолюция. Цели основаны на значениях. Например, если образование - это то, что вы цените, и ваша цель состоит в том, чтобы ваши дети учились в колледже, вам, вероятно, потребуется начать экономить, чтобы иметь достаточно денег, когда ваши дети получат время на учебу.

Ваши цели могут измениться, если ваши интересы, доход, образ жизни и личные обстоятельства изменится. Например, если вы не работаете, вам, вероятно, придется изменить некоторые цели, которые не так важны. Первым шагом является определение ваших целей - или того, чего вы хотите достичь. Некоторые цели - краткосрочные - на этой неделе, в этом месяце или в этом году. Возможно, это будет иметь достаточно денег, чтобы купить еду на неделю, обувь для ваших детей или новое пальто. Другие - на последующие - от одного до трех лет - как оплатить долг кредитной карты.

Значение

Пояснение (описание)

Specific (Конкретный)

Объясняется, что именно необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия».

Measurable (Измеримый)

Объясняется в чем будет измеряться результат. «Сколько вешать в граммах?»(С). Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года».

Анализ управленческих ситуаций: динамика ситуации и ее прогноз, оценка управленческих ситуаций. Выявление проблем. Корректировка целей и задач

Другие цели - на будущее - возможно, на 5 лет и более - и это может включать экономию на учебу в вашем колледже или покупку дома. Цели не могут быть достигнуты, если они не реалистичны или достижимы. Даты - даты начала и окончания должны быть установлены.

  • Конкретный - то, что вы планируете делать.
  • Измеримый - вы должны знать, достигли ли вы своей цели.
  • Консенсус.
  • Все члены семьи должны согласовать цель, которую они хотят достичь.
  • Реалистично.
Давайте проанализируем эту цель. Вы отвечаете требованиям, упомянутым выше?

Attainable, Achievable (Достижимый)

Объясняется за счёт чего планируется достигнуть цели. И возможно ли её достигнуть вообще? Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества». А вот совершить кругосветный круиз на резиновой уточке вряд ли удастся.

Теперь, когда вы знаете, что требуется для установления возможных целей, проанализируйте свои собственные цели. Какие краткосрочные и долгосрочные? Напишите их на листе бумаги и оставьте список в видимом месте в вашем доме, чтобы посмотреть, как он прогрессирует. Когда вы достигнете своей цели, вы будете очень довольны.

Напишите краткосрочную цель - то, чего вы хотите достичь. 3 месяца. Это моя цель. Такие методы, как «сверление», позволяют вначале определить общие цели компании по снижению и достижению целей уровня сотрудников. Они должны обеспечить совместную работу компании в направлении общей цели. Привлечение общих целей состоит в том, чтобы объединять перспективы, избегая того, чтобы каждая область или каждый отдел смотрели только ради собственной выгоды, вычитая усилия и поддерживая конечную цель организации.

Relevant (Актуальный)

Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо. Например, если брать «сокращение штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 %» в качестве отдельной подзадачи, которая также ставится по SMART, то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудники смогут принести компании доход, а не просто экономию. Если брать страховую компанию, то вместо увольнения, сотрудникам можно предложить продолжить работу в качестве агента, либо не расходовать средства на автоматизацию, а просто увеличить норму выработки.

Этот пост посвящен управленческим ролям. Если вас интересует эта тема, мы рекомендуем наш бесплатный справочник по управленческим ролям. В дополнение к этим бизнес-целям существуют определенные цели, которые вместе с предыдущими помогают в переводе миссии и видения компании на действия после того, как они будут переданы всем людям. Глобальные цели, которые подразумевают миссию и видение, должны быть отражены и разделены, и для этой цели они отражены в краткосрочных целях или в текущем году, которые легче понять и которые обеспечивают больший контроль.

Time-bound (Ограниченный во времени)

Определение временного триггера/промежутка по наступлению/окончанию которого должна быть достигнута цель (выполнена задача). Например, «К окончанию второго квартала следующего года увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества».

Определение целей включено в роли управленческих ролей для их значительного вклада в организационные результаты. Определение целей в целях необходимо для. Поощряйте: поскольку это один из самых быстрых и эффективных способов мотивации и один из лучших способов вознаградить усилия, которые способствуют успеху организации. Потому что вы можете только улучшить то, что можно измерить. . Во время определения конкретных целей, то есть целей для департаментов или людей, управленческие роли должны обеспечивать, чтобы они были согласованы с тем, что должно быть достигнуто: с миссией и с видением.

Рассмотрим подробнее каждый из обозначенных критериев и посмотрим, что подразумевает постановка SMART-целей на практике.

Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? Почему важен этот критерий? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один - И1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два - И2). В итоге может получиться, что вы и сотрудник по-разному представляете себе одну и ту же цель (то есть И1 A И2). Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли сотрудник понял поставленную перед ним задачу. То есть достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. Иначе возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.

Для этого важно, чтобы конкретные цели были поддающимися измерению и что сумма конкретных целей - это достижение общей цели. Поэтому необходимо, чтобы они были. Согласованный: в дополнение к тому, чтобы быть согласованным с общими целями и компетенциями людей или отделов, они должны быть легко поддающимися проверке и согласованными с возможностями каждого человека. Коммуникабельность: весь персонал должен иметь четкие личные цели, а также ведомственный и глобальный бизнес. Для этого управленческие роли должны выполнять сообщение самым ясным способом, следя за тем, чтобы сообщение было понято. Чем больше и лучше эти цели объясняются, но и их связь с общими целями и миссией и видением; тем выше степень соблюдения, которая достигается. Достижимо: цели должны быть реалистичными и достижимыми в отношении имеющихся ресурсов. Хорошо, что они сложны, что они создают проблему, но что это всегда достижимо, потому что в противном случае будет получен обратный эффект. Измеримый: каждая цель должна быть поддающейся количественной оценке и связана с периодом времени. Различные методологии и инструменты для определения общих целей и конкретных целей помогают руководителям и руководителям в этом процессе в направлении улучшения, в котором для управленческих ролей характерны такие проблемы, как.

Пример
Руководитель организации отдал заместителю директора коммерческого отдела такое распоряжение: «В связи с отсутствием коммерческого директора подготовить сегодня к 15.00 информацию по клиенту А». К назначенному времени заместитель коммерческого директора подготовил отчет по объему продаж клиента А. Ставивший же задачу руководитель ждал информацию по кредиторской задолженности этого клиента. В результате задача оказалась не выполненной.

  • Не зная, с чего начать.
  • Не зная, как определить цели.
  • Неспособность согласовать конкретные цели или задачи с общими целями.
Ключ должен отражать то, как личные цели связаны с задачами других отделов и с компанией в целом, чтобы человек мог поставить себя и свои цели в компании. Методология «сверления» решает эту задачу, сначала определяя общие цели, затем опускаясь в определение до достижения уровня сотрудника, всегда действуя в соответствии с временной переменной. Таким образом, можно достичь определения задач или операционных целей каждого человека.

Выход из ситуации. В рассмотренном примере оба участника коммуникации (ставящий задачу и принимающий ее) решили, что все ясно по умолчанию. Однако оказалось, что они имели разное представление о том, о какой информации идет речь. Руководителю организации нужно было более четко сформулировать поручение: «В связи с отсутствием коммерческого директора, подготовить сегодня к 15.00 информацию по кредиторской задолженности клиента А».

Ваш вклад позволяет. При разработке стратегии одним из фундаментальных шагов, которые мы должны сначала выполнить, является определение наших целей. Но цели, которые мы определяем, должны соответствовать ряду требований, чтобы быть эффективными и отвечать на наш последующий анализ.

Как должны наши цели для достижения целей, которые мы предлагаем?

Для этого эти цели должны соответствовать 5 ключевым характеристикам. Если вы не знаете, имеет ли цель достаточно подробностей, задайте себе этот вопрос: с данными, которые вы предоставляете, может ли другой человек за пределами проекта узнать, что вы собираетесь делать и как? Измеримый: иногда трудно думать о цели, которую мы можем измерить, но должно быть очень ясно, что наши цели должны быть. Только таким образом мы можем количественно определить, достигнем ли мы того, что мы устанавливаем для каждого из них. Всегда помните, что ваши цели являются количественными; Если вы не можете измерить его, будет сложно узнать, достигли ли вы успеха. Достижимый: ясно, что наша цель должна быть достижимой в ситуации, в которой мы находимся. Установление целей, которые невозможно достичь, не имеет никакого смысла, а также может уменьшить наш моральный дух. Кроме того, всегда должна быть возможность, что они могут быть скорректированы, если наша среда будет подвержена изменениям. Реалистично: цель должна быть реалистичной и ориентированной на объективные и конкретные результаты. Как мы уже упоминали, они находятся в пределах наших возможностей, для каких или ресурсов, которые у нас есть. Существует большая разница, поэтому мы должны четко определить временной горизонт для каждой из наших целей. Если это долгосрочная цель, целесообразно составить временную шкалу, где мы можем отметить различные этапы или этапы, которые приведут нас к достижению нашей конечной цели.

  • Чем выше уровень детализации, тем лучше.
  • Подумайте о своих целях как амбициозных, но возможных проблемах.
  • Своевременно: каждая цель должна иметь временной горизонт.
Когда вы ставите цели своего стратегического плана, хорошее упражнение будет состоять в том, чтобы увидеть, соответствуют ли предлагаемые цели этим 5 измерениям.

Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:

  • проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на 30 процентов);
  • внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например, при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
  • частота происходящего (допустим, работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);
  • средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) посещений магазинов торговым представителем в месяц);
  • время (за такой-то срок необходимо достичь таких-то результатов, например, увеличить объем продаж на 30 процентов за 6 месяцев);
  • запреты (нельзя делать то-то и то-то, иначе последует наказание; это специфический критерий, но его иногда можно успешно использовать, например цель - снизить опоздания, критерий: за каждое опоздание - штраф);
  • соответствие корпоративным стандартам (в организации разрабатываются свои стандарты, критерий соответствия: выполнять работу так, как принято у нас);
  • утверждение у руководства (то есть «мне, руководителю, должно понравиться»; это может быть и субъективное мнение, однако, если сотрудник на момент постановки задачи знает, что используется именно такой критерий оценки, то он будет стремиться получить обратную связь в процессе выполнения работы, например, задача - разработать проект маркетинговых мероприятий не позднее 20 января, критерий - «утвердить у меня»).

Пример

Генеральный директор на одном из совещаний поставил такую стратегическую цель: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики». Периодически начальники этих отделов рапортовали, что «оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики налажен». Когда же, наконец, генеральный директор поинтересовался, в чем именно выражается этот обмен информацией, оказалось, что руководители отделов стали чаще разговаривать друг с другом, узнавая «как идут дела». Так как поставленная цель не соответствовала нескольким критериям SMART, в частности, отсутствовал измеритель достижения цели, оказалось не понятно, как контролировать ее выполнение и оценивать результаты работы.

Выход из ситуации. Генеральный директор должен был сформулировать задачу следующим образом: «наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики, а именно: еженедельно предоставлять друг другу отчеты о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет)».

Достижимость. При постановке задач вам необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. При этом должна не занижаться планка, и сохранялся достаточно интенсивный ритм работы. В ситуации, когда необходимо повысить общие показатели работы коллектива, к сотруднику, имеющему и без того высокие результаты, и к сотруднику, который едва поспевает выполнять имеющиеся нормы, нужен разный подход. То же можно сказать и в отношении новых сотрудников и сотрудников, которые уже давно работают в компании. Выделим несколько типов сотрудников в коллективе:

  • опытный сотрудник, амбициозная «звезда»;
  • опытный сотрудник, инициативный, в меру амбициозный;
  • опытный сотрудник, приверженец стабильности, рутины;
  • давно работающий сотрудник, безынициативный, неуверенный в себе;
  • новый сотрудник, только что пришедший в компанию.

Теперь посмотрим, какие бывают варианты установки планки целей (см. схему на стр. 78). Для этого возьмем среднюю норму (средний показатель) работы коллектива на данный момент и наивысший показатель самого результативного работника (предел возможностей). И для каждого из выделенных нами типов сотрудников установим свою планку целей, которая обеспечит наиболее эффективное решение поставленных задач.

Первый вариант установки планки целей подразумевает поэтапное повышение результатов работы. Сначала руководитель незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько сотрудник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, повышает планку еще и еще. Такой подход эффективно использовать по отношению к сотрудникам, которые только что пришли в компанию, и еще сложно понять, на что в действительности они способны. Также постепенно повышать планку целесообразно, если сотрудник хотя и давно работает в компании, но не уверен в себе, поэтому не проявляет инициативы и самостоятельности. Постепенно ставя ему более высокие цели, вы дадите ему возможность убедиться в том, что он все делает правильно.

Второй вариант - постановка цели, при которой нужно увеличить результативность деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такая задача подойдет тем членам коллектива, которые имеют длительный опыт работы в компании, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда хотя и может вызвать некоторое сопротивление со стороны сотрудника, но вполне выполнима в силу его компетентности.
При третьем варианте установки планки целей ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Опытные и инициативные сотрудники, которые стремятся к карьерному росту, уже в силу желания добиться большего готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать более высоких результатов.
И наконец, четвертый вариант - постановка цели выше предела возможностей. Как уже можно сделать вывод, такая цель подойдет наиболее амбициозным и многого добившимся членам коллектива. Эти сотрудники имеют высокие результаты работы, но для того, чтобы оставаться первыми, им также необходимо повышать планку, ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленных перед ними целей.

Пример

В рекрутинговой компании работал сотрудник, значительно опережавший всех по показателям продаж (количеству закрытых позиций, то есть принятых на работу кандидатов, найденных им, за месяц). Он подходил под категорию амбициозной «звезды». Руководством компании была поставлена задача повысить среднюю норму продаж. Начальник отдела продаж поступила следующим образом. Она побеседовала с сотрудником-«звездой» и выяснила, что его основной мотиватор - свободный график работы. Перед сотрудником была поставлена цель увеличить показатели продаж в 1,5 раза (завышенная планка целей), и как только будет обеспечен стабильный выход на эти показатели, сотрудник сможет работать по гибкому графику. В итоге через два месяца сотрудник достиг необходимых результатов, получил гибкий график работы, а остальные сотрудники смогли постепенно повышать свои показатели. Таким образом, общая цель - увеличение средней нормы продаж - была достигнута.

Значимость. Это следующий критерий постановки умных целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос, зачем сотруднику необходимо выполнить эту задачу, то есть, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Знать, зачем выполнять ту или иную работу сотруднику необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты. Например, руководитель поручает своему помощнику убрать на рабочем столе, так как вечером в кабинете соберутся его коллеги.
Руководитель подразумевал «разобрать накопившиеся бумаги, потому что вечером будет проходить совещание», и документы должны быть в порядке, и все под рукой. А помощник понимает это как «вообще убрать со стола и оставить стол чистым», потому что начальник собирается пообщаться с коллегами за чашкой чая. Таким образом, давая человеку понять, зачем он будет выполнять ту или иную работу, нужно устанавливать связь текущей задачи с целью более высокого уровня (убрать на столе, для того чтобы бумаги были в порядке, или убрать на столе, чтобы принять гостей).

С наилучшими пожеланиями,

коллектив компании "АркНет"

Если вы хотите достигать поставленных целей, вы должны их четко и правильно формулировать. В классическом менеджменте и тайм-менеджменте рекомендуют ставить цели с помощью техники SMART.
SMART (акроним, перевод с англ. – «умный, ум, мозги») - это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей. Расшифруем аббревиатуру: грамотно поставленная цель должна быть:
Specific - конкретной;
Measurable - измеримой;
Achievable - достижимой;
Resource-provided - обеспеченной ресурсами;
Time framed - определенной во времени, иметь определенные сроки.

В некоторых источниках A иногда трактуется, как Aggressive - активный, энергичный, либо Agreed - согласованный, а R – как Realistic - реалистичный.

Пример правильной постановки цели : не просто «я хочу занимать хорошую должность», а «хочу стать топ-менеджером банка с годовым доходом от … у.е., не позднее чем в ближайшие три года».

Теперь рассмотрим подробней каждый из критериев.
Конкретность цели (S) . Должна быть четкая формулировка цели, в противном случае результат может кардинально отличаться от того, каким он был запланирован. Т.е. цели должны быть сформулированы в виде конкретных шагов, конкретных результатов, конкретных конечных состояний, а не расплывчатых желаний. При этом вы должны представлять не только то состояние, к которому должны прийти, но и то, из которого вы выходите.
Например, неконкретная цель звучит так: «Привести себя в форму», а конкретная: «Сбросить 15 кг в течение ближайших 12 месяцев».
Здесь мы видим краткое изложение цели. Также вы можете изложить ее более подробно, указывая не только конечный результат, но и пути его достижения.
Измеримость цели (M) . У цели должны быть измеримы параметры, иначе вы не сможете определить, достигли ли вы результата.
Возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых требований к постановке целей и задач. Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса - невозможно управлять тем, что невозможно измерить. Когда вы периодически измеряете степень достижения целей (задач), вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику окружающей среды.
Достижимость цели (A) . Многие успешные люди отмечают, что для того чтобы цели были эффективными, мотивировали на действия, они должны быть сложными, дерзкими, на грани нереалистичности. Тем не менее, они должны быть достижимы.
Согласованность цели, обеспеченность ресурсами (R) . Необходимо определить, что требуется для достижения цели, сколько это стоит, какие у вас уже есть (будут) ресурсы из числа необходимых, где взять недостающие.
Цели, соотносимые с конкретным сроком (T) . Для любой цели нужно определить конкретное время выполнения.
При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи - указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Многие успешные люди рекомендуют ставить довольно сжатые сроки для выполнения своих задач: в этом случае проявляется так называемый «эффект дэдлайна» - значительно повышается эффективность нашей деятельности. Вспомните, как много дел вы успеваете переделать на работе в последний день перед отпуском? А «в ночь перед экзаменом»? Многие студенты именно так готовятся к экзаменам на сессии, а некоторые вообще в таком стиле учатся все 5 лет…
Иногда, при стыковке ряда последовательных задач, выполняемых различными исполнителями, желательно создать дополнительный временной резерв, ввести 10-20 % временной зазор между сроками выполнения смежных этапов решения задачи, достижения цели.

Чем ближе цель по времени, чем она для вас очевидней – тем полезнее детализировать ее с помощью техники SMART, найдя подходящий измеритель и привязав достижение цели к четкому сроку. Чем дальше от вас цель по времени, чем менее она очевидна – тем меньше необходимости в такой жесткой конкретизации.

Резюме :
При постановке целей рекомендуется ПИСЬМЕННО давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т.д.:
Что конкретно я хочу?
Как я узнаю, что достиг цели?
Можно ли вообще достичь этой цели?
Что надо, чтобы достичь цели?
Когда я хочу достичь своей цели?

Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо», должна бросать вам вызов.

Если вам понравилась данная статья, пожалуйста, нажмите на кнопку от facebook, vkontakte или twitter (находятся ниже) – чтобы о ней узнали другие люди. Я буду вам очень благодарна! Спасибо!

Похожие публикации