Договор аренды прибора образец. Образец договора аренды оборудования (технических средств), заключаемый между физическим и юридическим лицом

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых резуль­татов предполагает: 1) что цели установлены, а планы раз­работаны; 2) что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими и 3) что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпо­сылкой для осуществления любых стоящих перед упра­вляющими целей и что на практике все функции упра­вляющего сливаются в единый вид деятельности.

2. Принцип функциональной дефиниции означает, что чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и пол­нее определены направления их деятельности и делеги­рованные организационные полномочия, чем яснее осо­знаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей пред­приятия.

Несоблюдение данного принципа способно вы­звать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать.

3. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководите­лей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Подчиненные должны знать, во-первых , кто делегирует им полномочия, а во-вторых , на чье усмотре­ние они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.

4. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональ­ной дефиниции и скалярного принципа. На каждом орга­низационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что сохранение эффектив­ности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

Другими словами, на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руко­водства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

5. Принцип единоначалия формулируется следующим образом: чем полнее взаимо­связь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых ука­заний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса деле­гирования полномочий предполагалось, что (за исключе­нием случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятель­ности передается подчиненному только одним руководи­телем.

6. Принцип безусловной ответственности . Поскольку от­ветственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответствен­ности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответст­венность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответствен­ность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности . Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность – это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответствен­ность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространст­венно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.

ВИДЫ ПОЛНОМОЧИЙ

Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.

Штабные полномочия . Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам:

– консультативный – когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;

– обслуживающий – в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров;

– личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.

Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть природу делегированных ему полномочий. Имеются широкий диапазон полномочий , делегированных аппарату каждого типа. Это:

2. Обязательные согласования – аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо из решений.

3. Параллельные полномочия – высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

4. Функциональные полномочия . Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.

Руководителям организаций важно так организовать работу сотрудников, чтобы она приносила наибольшую отдачу и полностью раскрывала их потенциал. Для этого необходимо знать, как практически осуществлять делегирование полномочий, применяемое для улучшения результативности работы компании без нанесения вреда текущему положению дел.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование - это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Применение

Делегирование - это передача определенных правомочий и ответственности работникам компании и равномерное распределение различных функций между ними. Совершается акт, который и определяет должностное лицо, делегирующее задания, как руководителя, способного оперативно решать все текущие вопросы и умело использовать сотрудников, лучше всех справляющихся с каждым конкретным типом задач.

Цели

Делегирование полномочий применяется для достижения организацией определенных целей, таких как:

• подключение «человеческого фактора» - повышение активности и заинтересованности сотрудников низшего звена;
• увеличение КПД (коэффициента полезного действия) работников вследствие повышения их квалификации и приобретения новых умений и навыков;
• разгрузка вышестоящего руководства с высвобождением времени для решения стратегических, оперативных и управленческих вопросов.

Делегирование задач

Для делегирования пригодны следующие виды заданий:

• рутина;
• маловажные вопросы;
• подготовительный труд;
• специализированная работа.

Но не все задачи можно передавать рядовым сотрудникам. Долг каждого руководителя заключается в урегулировании тех задач, которые способны повлиять на дальнейшую деятельность организации.

Это и вопросы доверительного характера, и нестандартные стратегические проблемы, и неожиданные ситуации, требующие оперативного разрешения.

Таким образом, не делегируются:

• определение целей;
• руководство подчиненными;
• рискованные задания;
• необычная работа;
• принятие стратегических и управленческих решений;
• выполнение конфиденциальных задач;
• разработка организационной политики.

Требования к субъектам делегирования

В процессе передачи поручений и начальники, и сотрудники могут столкнуться с рядом затруднений. Результативное управление делегированием полномочий возможно лишь при анализе всех существующих и вероятных помех, влияющих на администрирование и контроль текущей деятельности.

Проблемы, возникающие иногда у директора или начальника отдела и мешающие делегированию:

• страх потери имеющейся должности и сопутствующей власти;
• сомнение в подготовленности других работников, низкая оценочная характеристика их деятельности;
• завышенная самооценка, излишняя амбициозность;
• неуверенность в собственных силах, боязнь, что его поступки будут неправильно поняты.

Проблемы, выявляемые иногда у сотрудников при выполнении поручаемых задач:

• сомнение в правильности используемых решений;
• отсутствие опыта;
• принципиальные разногласия с начальником;
• нежелание руководить другими исполнителями, особенно в части наложения взысканий.

Компетентный руководитель при возникновении затруднений сначала должен разобраться с личными помехами, препятствующими эффективному регулированию работы, а затем уже внимательно изучить проблемы подчиненного. Анализ ситуации укажет на возможные ошибки управления и позволит принять взвешенные и обоснованные решения, например, в части замены исполнителя или снятия с него лишней нагрузки, или в части проработки трудностей психологического характера, как своих, так и исполнителя.

Процесс делегирования полномочий

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы при организации рабочего процесса равномерно распланировать трудовые обязанности по всему коллективу, применяя при этом власть и не отказываясь от ответственности за процесс выполнения заданий.

Делегирование в организации подразделяется на несколько этапов:

I этап - передача поручения исполнителю;

II этап - предоставление исполнителю правомочий и ресурсов;

III этап - формулировка обязательств работника с указанием на необходимый результат выполнения.

Во время контроля за деятельностью подчиненных важна золотая середина. Чрезмерная опека может привести к застою в работе и безынициативности сотрудника. Если же не контролировать процесс, результат будет критично далек от желаемого из-за нескоординированного вовремя течения работы. Необходимо заранее наладить обратную связь и добиться уважения и высокого авторитета среди работников.

Зачастую администраторы грешат перекладыванием нежеланной и неинтересной работы на своих подчиненных, особенно если сами только поверхностно ознакомлены с данной темой. Но это не всегда правильно, так как начальник все равно несет ответственность за протекание работы. Если же сам руководитель не имеет понятия, каких результатов следует ожидать на выходе, как он сможет контролировать деятельность подчиненного? Ответ очевиден.

Опытное начальство предпочитает поручать сотрудникам задачи чуть более сложные, чем выполняемые ими раньше. Такие задания помогают наиболее полно раскрывать потенциал подчиненных. Однако в таком случае лучше оформлять распоряжения на бумаге для повышения мотивации работника.

При распределении правомочий в организационной системе крайне важно учитывать следующие аспекты:

• полномочия должны полностью соответствовать поставленному плану выполнения задачи, именно цель определяет объем правомочий, а не наоборот;
• полномочия всех сотрудников должны грамотно увязываться в единый комплекс без возникновения противоречий и обеспечивать сбалансированность всей структуры;
• все полномочия должны иметь четкое и конкретное значение, чтобы сотрудники всегда могли уяснить, что от них требуется, и какие ресурсы предоставляются в их распоряжение.

Правильное оперирование полномочиями повышает эффективность работы всей организации. Сотрудники приобретают четкое осознание вменяемой в обязанности работы и поставленных перед ними целей и благодаря этому достигают наилучших результатов.

Преимущества

В целом процесс делегирования характеризуется наличием двух положительных моментов:

1. Высвобождается время руководителя на решение проблем, нуждающихся в личном участии. Появляется возможность сконцентрироваться на планировании перспектив роста компании и стратегии администрирования.
2. Делегирование - это один из лучших способов мотивирования творчески развитых и активных сотрудников, желающих развиваться и обучаться. Может использоваться для подготовки кадров перед получением более высокой должности. Помогает выработать в сотрудниках новые знания, навыки и умения, применяемые для более успешной деятельности.

Принципы делегирования

Для структурированного подхода при передаче полномочий желательно придерживаться приведенных ниже принципов. В противном итоге их невыполнение может привести к трудностям в управлении и, соответственно, к неудовлетворительной работе системы в целом.

Принцип функциональной дефиниции

Базируется на полном и четком осознании каждым руководителем структурной целостности организации: какими правами и обязанностями наделен каждый субъект системы, какие между ними проведены информационные и служебные связи, направление и итоги их рабочей деятельности. Иными словами, опытный администратор всегда знает, чего ожидать и от кого именно.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принцип уровня полномочий

Объединяет в себе два вышеперечисленных принципа. Каждый работник должен четко осознавать делегируемый ему объем полномочий и собственными силами решать проблемы, соответствующие его уровню власти, а не передавать эти вопросы на рассмотрение вышестоящего руководства.

Иначе может возникнуть патовая ситуация, когда руководители будут вынуждены вновь сталкиваться с вопросами, которые уже были делегированы подчиненным. При использовании этого правила должна происходить не только передача правомочий, но и делегирование ответственности.

Принцип на основе ожидаемых результатов

Показывает, что вся деятельность организации нуждается в тщательном планировании. Все задания должны иметь четко обозначенные цели и конкретные ожидаемые итоги на выходе. Иначе руководитель просто не сможет грамотно распределить задачи между сотрудниками, не имея полного представления о том, хватает ли у подчиненных полномочий для делегированной им работы.

Принцип единоначалия

Основывается на тесноте взаимоотношений исполнителя и руководителя. Чем выше уровень сотрудничества, тем сильнее чувство личной ответственности подчиненного и меньше вероятность получения противоречивых распоряжений. Важно, чтобы задача сотруднику делегировалась только одним начальником во избежание путаницы и ситуации, когда «левая рука не ведает, что творит правая».

Принцип безусловной ответственности

Хотя при делегировании поручения подчиненному одновременно передаются правомочия и ответственность за итоги проделанной работы, это не повод снимать с руководителя наложенные на него обязательства. Именно начальник решает делегировать задачу, поэтому он по-прежнему ответственен за трудовую деятельность подчиненных и выполнение задания. Исполнители отвечают за проделанную работу, а руководители - за действия подчиненных. Данный принцип имеет особое значение, когда осуществляется делегирование государственных полномочий и прочих с высоким уровнем власти.

Принцип соотнесения полномочий и ответственности

Указывает на то, что передаваемые полномочия должны соответствовать возлагаемым на подчиненного обязательствам. Если объем полномочий меньше ответственности, то исполнитель не сможет в полной мере выполнить переданную ему работу, если же он выше, то может возникнуть ситуация бесполезности налагаемых правомочий или злоупотребления служебным положением.

Каждый администратор должен грамотно организовать делегирование полномочий и ответственности. Принципы, рассмотренные выше, помогут ему в этом.

Виды полномочий

В системе организации в соответствии с текущими целями и предъявляемыми требованиями могут выделяться различные виды полномочий. Они обуславливаются деятельностью отделов и их общей функциональностью.

Линейные

Эти полномочия прямо пересылаются от руководителя к исполнителю и далее по схеме. Начальник, имеющий линейные полномочия, способен принимать решения в границах своей компетентности без предварительного согласования с другими начальниками. Последовательная схема этих полномочий образует иерархию уровней администрирования.

При этом делегирование полномочий и ответственности происходит только при учете принципа единоначалия и, одновременно, нормы управляемости. Что касается принципа единоначалия, то он был рассмотрен выше.

Этот принцип показывает, что над каждым сотрудником главенствует только один руководитель, и отчитывается сотрудник только перед своим непосредственным начальником. А норма управляемости - это численность сотрудников, подчиняющихся конкретному руководителю.

Однако при значительном увеличении количества цепей в схеме руководства наблюдается сильное замедление оперативного обмена информацией. Из-за этого и возникает потребность во введении в организационную структуру других полномочий.

Штабные

Чтобы определить, какие существуют категории штабных полномочий, нужно сначала разобрать виды штабных аппаратов, из которых выделяются следующие:

1. Консультативный аппарат используется для решения специализированных задач. Может работать как временно, так и постоянно.
2. Обслуживающий - используется для выполнения специфицированных услуг (в качестве примера можно привести отдел кадров).
3. Личный - подкатегория обслуживающего аппарата. Формируется при найме начальником помощника или секретаря. Все члены здесь обладают высокой формальной властью.

Соответственно разделяются полномочия, которые могут передаваться любому из аппаратов:

1. Рекомендательные - применяются консультативным штабом, права которого ограничиваются профрекомендациями.
2. Обязательные согласования - расширяются до рассмотрения руководителями своих решений совместно с аппаратом.
3. Параллельные - применяются в тех случаях, когда аппарат может отменять решения руководства, используются для предотвращения грубых нарушений. Например, использование параллельных полномочий оправдано при совершении покупок на крупные суммы, когда требуется две подписи.
4. Функциональные - стоят на самом высоком уровне, могут как разрешить определенные действия, так и отменить. Их использование получило широкое распространение, особенно в таких сферах, как контроль занятости и методы бухучета.

Использование дополнительных аппаратов помогает значительно упростить структуру управления в компаниях с высокой численностью сотрудников. Благодаря тесному и правильно структурированному взаимодействию всех субъектов компании повышается результативность деятельности организации в целом. Для результативного руководства необходимо учитывать и другие стороны: принципы делегирования полномочий, требования, особенности, виды и т. д.

Использование делегирования важно для любого руководителя. Оно помогает грамотно организовать рабочий процесс, четко разделяя права и обязанности всех сотрудников. Исполнителям намного проще работать, когда они знают, что от них требуется и каких результатов они должны достичь. Кроме того, делегирование - это немаловажный фактор, который применяется для повышения КПД каждого работника и высвобождения дополнительного времени для решения руководителем стратегически важных задач, что, соответственно, ведет к увеличению отдачи и производительности всей системы.

Делегирование - процедура переложения руководителем полномочий на подчиненных. Высокая продуктивность этого процесса, достижение поставленных результатов зависят от соблюдения каждой стороной необходимых условий, правил.

1. Правила делегирования полномочий. Целеполагание.

Внятные требования руководителя – залог успеха всего процесса по передаче полномочий и обязанностей. Отчетливые представления сотрудника о том, что от него требуется, какие результаты он должен представить, какие именно обязанности ему вменяются, зависит от того как руководитель поставил цель и проговорил конечные результаты.

К примеру, руководитель отдела закупок занимается поиском поставщиков, контролем договорных отношений с поставщиками и оформлением заявок для поставщиков по запросам производства, контролем их исполнения. Рост заявок с производства стал отнимать на их заполнение и контроль много рабочего времени. Руководитель принял решение, передать оформление заявок своему помощнику.

Цель : освободить часть рабочего времени руководителя для решения других важных производственных задач.

Результат : своевременное оформление и рассылка заявок для поставщиков, контроль исполнения, поддержание процесса непрерывного, своевременного потока поставок сырья для производства.

Если бы руководитель передал только лишь оформление заявок, а контроль оставил бы за собой, то это по-прежнему отнимало бы много времени у него, а с помощника была бы снята ответственность за результат этого процесса, его работа стала бы лишена мотивации и имела низкую эффективность.

Также поручение начальника может иметь задачи, предполагающие получение конкретного результата. Например, найти 1 организацию-партнера, готовую оказать спонсорскую помощь проекту. Руководитель проговорил подчиненному о результате. Процесс поиска спонсора может разработать сам подчиненный, или же план предложит руководитель.

Правила делегирования полномочий подразумевают абсолютную прозрачность требований к подчиненному, что ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ (процесс), чтобы СДЕЛАТЬ (результат). Эффективные должностные инструкции исходят только из этих правил, потому, что становится понятен и процесс и результат. Для руководителя же понятна степень оценки деятельности сотрудника.

Взаимное недопонимание может возникнуть, если сотрудник не видит четких рамок действий в поставленной задаче, а руководитель, не наблюдая конкретных результатов, неправильно оценивает действия сотрудника, которому делегированы поручения. Действия сотрудника при этом хаотичны, не эффективны.

Оценка предполагаемой задачи для делегирования полномочий должна отражать такие пункты -анализа:

• Specific, конкретность,
• Measurable, измеримость,
• Achievable, достижимость,
• Relevant, реалистичность,
• Timed, ограниченность во времени.

К примеру, из пожелания руководителя:

«Было бы неплохо организовать участие нашей компании в международной выставке весной».

«Организация участия компании в международной мебельной выставке с 20 по 25 мая».

В последнем варианте делегирования полномочий руководитель четко проговорил ЧТО ДЕЛАТЬ, и что должно в итоге произойти, должно БЫТЬ СДЕЛАНО. Подчиненный знает все о задаче, руководитель знает, как оценивать результат.

2. Правило делегирования полномочий: ограниченная свобода действий.

Это правило о правах и обязанностях подчиненного, которому поручена определенная задача от руководителя. Регламентация действий сотрудника совершенно необходима, поскольку дает видимость ресурсов для реализации задачи.

Ограничения задает руководитель. Сотрудник должен понимать, в каких рамках его инициатива не будет выходить за пределы делегированных полномочий. Какие решения ему не нужно согласовывать с руководством и принимать самостоятельно. Периметр самостоятельных действий тем шире, чем выше компетентность сотрудника. Руководитель исходит из таких пунктов о рамках делегирования полномочий для сотрудника:

• насколько сотрудник самостоятелен, и хватит ли ему компетентности самостоятельно решить задачу?
• Необходим ли контроль действий, и на каких этапах?

В то же время руководитель должен прекрасно отдавать себе отчет, что делегирование полномочий предполагает ту максимальную свободу, власть, использование ресурсов, которое только можно позволить передать сотруднику, согласно его уровню компетентности.

Обсуждение из вышеописанного примера о начальнике снабжения и его помощнике. Если бы помощник был недостаточно компетентен, то контроль выполнения заявок для производства поставщикам, начальнику бы пришлось исполнять самому, а для этого он изучал бы каждую заявку и фактически делал бы то же, что и прежде, только без заполнения письменной формы, которую он доверил помощнику. Это освободило бы его рабочее время совсем немного.

Передав оформление и контроль заявок, начальник решил, что помощнику хватит компетентности, чтобы: грамотно составить заявку, общаться с поставщиком по ходу исполнения им заявки, контролировать логистику доставки сырья на производство, отразить исполнение заявки в 1С.

В рамках этих делегированных полномочий, помощник может задействовать максимум свободы, власти, ресурсов.

Риск того, что можно переоценить возможности сотрудника, не так страшен, руководитель может держать на контроле и требовать отчет о действиях сотрудника на определенных этапах, когда можно видеть результат и степень использованных свобод.

К примеру, начальник снабжения всегда может оценить работу помощника и свободу его действий, получив обратную связь от поставщиков, их оценку деятельности помощника.

К тому же, в каждой организации есть определённые регламенты деятельности сотрудников, ограничения их свобод рамками корпоративной этики, договоров, отчетностью, соблюдение техники безопасности, регулярные тестовые проверки и т.п. Конечно, все эти регламенты должны быть в соответствии с ТК РФ и здравым смыслом. Излишняя подозрительность руководства повысит уровень напряжения в коллективе, недовольства.

3. Правило делегирование полномочий: хорошая мотивация

Стимулирование деятельности сотрудника, который получил делегированные полномочия на высокую результативность:

• материальное: (бонусы, премии, надбавки, комиссий);
• нематериальное (доставка до места работы, льготы на питание, скидки на продукцию, медицинское страхование, корпоративные мероприятия);
• карьерный рост, повышение квалификации,
• страх перед наказанием, штрафом.

Главное, чтобы делегирование полномочий не носило характер обузы, обязанности должны вменяться с учетом разработанных мотиваций на высокую эффективность исполнения задач.

4. Правило делегирования полномочий: обратная связь.

Сотрудник должен правильно понимать все задачи, порученные ему, и осознавать степень своих свобод, мотивирующие факторы.

Проверить то, что понял сотрудник совсем не сложно. Кивок в знак согласия на вопрос начальника: «Все понятно?» , - не всегда означает качественную обратную связь.

Вот небольшой пример. Новый директор по развитию компании еженедельно устраивал совещания для ключевых управленцев производств. Он обозначал задачи для каждого из них, но результативность была крайне низкой из недели в неделю. Планы не выполнялись, эффективность оставалась на прежней точке. На одной из встреч он раздал каждому участнику совещания листы обратной связи, куда попросил записать поставленные им задачи, а затем сдать на проверку. Прочитанные ответы крайне неприятно удивили его, ведь они мало отвечали тому, что он имел в виду под задачами. Практика еженедельных общих совещаний была заменена на индивидуальные и имела много больше пользы.

Получение обратной связи – это рутинная обязанность руководителя, ведь именно четкое понимание процессов и задач подчиненными, грамотная прозрачная мотивация - успех всего предприятия.

Часто из страха выглядеть некомпетентными, сотрудники не решаются задавать уточняющие вопросы. Именно от руководителя должна исходить инициатива, создаваться атмосфера доверия между ним и подчиненным, которому он делегирует полномочия.

Эти важно понять и применять в жизни, так как позднее обнаружение ошибок взаимопонимания может дорого сказаться на результате общей работы.

5. Правило делегирования полномочий: поддержка и контроль.

Как бы не был заинтересован подчиненный в выполнении поставленных задач, его ошибки в процессе выполнения скажутся на конечном результате, за который несет ответственность уже руководитель. Процесс делегирования нужно продумать и контролировать прохождение ключевых этапов, вносить дополнения и изменять ход некоторых этапов, корректировать, снабжать ресурсами.

Возможность получить грамотную и компетентную поддержку руководства, уверенность подчиненных в лояльности начальства – успех их совместной деятельности. А также единая информационная база между делегирующим и уполномоченным – возможность оперативной реакции на форс-мажорные обстоятельства.

В атмосфере поддержки и выручки подчиненный лучше развивается профессионально, проявляет больше творческих способностей. Конечно, у руководителя больше шансов увидеть недочеты в работе и скорректировать их.

Острая критика не должна портить настрой уполномоченного и вызывать напряжение отношений.

Сотрудник не должен испытывать сковывающий страх. В условиях, когда работа подчиненного строится на быстрых реакциях, это особенно важно. Страх ошибки негативно отразиться на действиях подчиненного, когда не будет возможности для консультации с руководителем. Здесь важно доверие подчиненного своему начальству, важна лояльная поддержка, оказанная сотруднику, конструктивная, но не уничижительная критика.

Излишня опека, мелочный контроль станут ошибкой процесса делегирования. Стоит заранее установить сроки и ход отчетности уполномоченного лица перед делегирующим. Управленец должен поддерживать регулярность и доверительный ход отчетных мероприятий, обеспечивать обратную связь и мотивацию, сообщать результат контроля.

Итогом станут грамотно выстроенные и продуктивные отношения в процессе делегирования полномочий.

Основные принципы делегирования полномочий. Вопросы для руководителя:

• Цель делегирования полномочий.
• Какой результат ждет руководитель в итоге?
• Возможные препятствия и риски на пути достижения цели.
• Мотивация промежуточная и по окончанию процесса.
• Список кандидатов, рабочая группа.
• Ответственность и степень свободы уполномоченного.
• Ответственность за провал мероприятия частичный или полный.
• Методика, ресурсы необходимые для успешного выполнения задачи.
• Ограничения свобод, нормы, договоры.
• Способы обратной связи, поддержки и этапы контроля.
• Временные ограничения этапов и всей задачи. Сроки начала и окончания для подчиненного.
• Время контроля этапов, сроки начала и окончания для руководителя.

Наиболее успешные руководители не стремятся взять максимум обязанностей на себя, – высокая эффективность работы всей компании. Грамотное делегирование позволит оптимизировать работу, снизить риски просрочек, повысить качество услуг и продуктов компании, профессиональный рост сотрудников, создать хорошую мотивацию, обеспечить личный рост руководителя. Ошибки, допускаемые при делегировании полномочий, могут сыграть негативную роль в работе компании, повысить уровень напряженности в коллективе, снизить мотивацию сотрудников, увеличить текучку кадров.

Марина Суворова

Правовая суть аренды и лизинга

По договору аренды (регламентируется гл. 34 ГК РФ) допускается передача лишь индивидуально-определенных вещей, т. к. именно переданные арендатору вещи затем должны быть возвращены арендодателю. Соглашение о предоставлении родовых вещей предусмотрено ст. 822 ГК РФ и называется «товарный кредит». Российское право позволяет включать в договор аренды условия выкупа имущества, после чего оно становится собственностью арендатора.

В области аренды оборудования востребованным является договор лизинга, которому посвящены параграф 6 названной выше главы ГК РФ и специализированный федеральный закон «О финансовой аренде (лизинге)» от 29.10.1998 № 164-ФЗ (ред. от 31.12.2014).

Особенность, из-за которой договор лизинга выделен законодателем внутри договора аренды, состоит в том, что у арендодателя изначально нет в собственности имущества, которое он предоставит арендатору. Это имущество приобретается по указанию арендатора у названного им продавца. Таким образом, по своему экономическому эффекту лизинг близок к кредиту.

Аренда оборудования — это аренда движимого имущества, которое обычно предназначено для производства какой-либо продукции, оказания услуг или ведения специфической деятельности (например, торговое оборудование). При этом наличие в собственности или в аренде определенного оборудования может быть обязательным условием, без соблюдения которого нельзя вести работу. В результате такой договор чаще всего заключается между предпринимательскими структурами.

Споры между юридическими лицами об аренде производственного оборудования

Анализ судебной практики позволяет предотвратить возникновение типичных проблем, вытекающих из недостаточно тщательного и продуманного текста договора аренды.

Среди них:

• несогласованность предмета договора;
• несогласованность арендной платы.

Показательным примером в этой области является определение Верховного суда РФ от 06.03.2015 по делу № 307-ЭС15-238, А56-75480/2012. Используя чрезмерную сложность условий договора, истец пытался доказать их несогласованность (например, отсутствие идентифицирующих признаков отдельных предметов в перечне передаваемого оборудования). Однако, по мнению суда, фактически состоявшаяся передача предмета договора аренды подтвердила согласованность условий и то, что договор был заключен.

Для договора аренды оборудования формальное соблюдение письменной формы менее важно, чем фактическое согласие сторон о предмете договора и совершенные ими действия по передаче оборудования.

Приведем еще один пример из судебной практики — постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 10.04.2015 № Ф07-9821/2013 по делу № А21-1901/2013. Здесь конкурсный управляющий пытался добиться признания договора аренды оборудования недействительным в связи с тем, что арендная плата казалась ему завышенной. Однако суд отказал в удовлетворении заявленного иска, опираясь на то, что размер арендной платы свободно устанавливается сторонами и никак не ограничен законом.

Назначая арендную плату, стороны должны ориентироваться на существующую экономическую ситуацию, а не стремиться к соответствию каким-либо стандартам.

Договор аренды оборудования с актом приема-передачи

При заключении договора аренды оборудования следует выполнить ряд рекомендаций:

1. Важно определить предмет договора и при этом точно назвать оборудование. Желательно указать какие-либо идентифицирующие признаки, позволяющие гарантировать возврат именно этого предмета, а не какого-то похожего на него. Это необходимо для того, чтобы предотвратить возникновение споров в момент, когда исполнение обязанностей по договору будет окончено.
2. Необходимо тщательно планировать работу и указывать в договоре такой срок аренды, который будет соблюдаться сторонами. Если срок будет слишком большим, арендодатель будет получать плату в момент, когда оборудование уже не будет использоваться. Это невыгодно арендатору и может привести к судебным спорам. В то же время, если срок аренды окажется недостаточным, договор можно продлить, и арендатор имеет преимущественное право на это, однако арендодатель может потребовать установить новые условия арендной платы.
3. Фактическую передачу оборудования арендатору необходимо оформить актом приема-передачи, который станет важнейшим доказательством действительности договора на случай возникновения спора.

Дополнение договора актом приема-передачи и указание в тексте договора, что этот акт является его неотъемлемой частью, приложением к нему — одна из важнейших особенностей заключения сделки по аренде оборудования.

Таким образом, в договоре аренды оборудования необходимо обратить особое внимание на точное описание передаваемого индивидуально-определенного оборудования и согласование цены, а также адекватный отношениям сторон срок аренды. Обязательным приложением к такому договору является акт приема-передачи, подтверждающий фактический характер отношений сторон.

Договор аренды оборудования с физическим лицом - образец и типовая форма встречаются на просторах интернета довольно часто. О том, в каких случаях можно заключить этот договор, а также о существенных моментах, на которые стоит обратить внимание, расскажем в этой статье.

Что такое аренда?

В соответствии с определением, данным в Гражданском кодексе, аренда — это такой вид правовых отношений, при которых одна сторона сделки предоставляет другой стороне свое имущество во временное пользование за определенную плату.

Арендовать можно все что угодно: как движимые вещи, так и недвижимость, землю, автомобили, бытовые приборы — всё то имущество, которое не теряет свойств в процессе использования. При этом заключаются разные виды договоров аренды, в которых контрагенты согласовывают стоимость аренды, сроки, различные условия по использованию вещи, включая возможность выкупить ее впоследствии или же варианты ответственности за утрату объекта недвижимости.

Под оборудованием понимаются любые устройства, инструменты, аппаратура, при работе на которых или с которыми можно достичь нужного результата. В ситуации, когда необходимое оборудование есть в собственности у другого человека или организации, а нуждающийся желает лишь эпизодически пользоваться им, придется заключить договор аренды оборудования.

Законодательное регулирование арендных отношений

Законодательство об аренде аккумулировано в Гражданском кодексе РФ. Глава 34 целиком посвящена арендным отношениям различных видов. Виды эти различаются в зависимости от предмета аренды, то есть тех вещей, которые предоставляются в пользование на время.

Конкретного раздела, относящегося к аренде оборудования, закон не содержит. Однако оценка приведенных законодателем норм позволяет отнести к сделкам по аренде оборудования правила и требования, предусмотренные для проката.

Кроме того, безусловно, договор аренды оборудования должен соответствовать общим условиям, предусмотренным для данного вида сделок.

Форма договора аренды оборудования

По общим правилам договор аренды может быть заключен и устно. Однако письменная форма обязательна, если:

• срок аренды составляет больше года;
• один из контрагентов является юрлицом (независимо от периода, на который заключается договор).

Договор проката как отношения между предпринимателем, предоставляющим вещи в аренду, и арендующим имущество физлицом должен всегда составляться в письменной форме.

Таким образом, если оборудование арендуется гражданином у гражданина, который не занимается на постоянной основе сдачей в аренду этого имущества, то арендное соглашение может быть заключено и в устной форме — «на словах». Однако во избежание проблем, связанных со взысканием платы за аренду, получением в аренду надлежащего вида имущества, возвратом арендуемой вещи в срок и в пригодном состоянии, рекомендуется заключать договор аренды в письменной форме.

При наступлении спорных случаев и обращении для их разрешения в суд, имея оформленный письменно договор, не придется привлекать свидетелей для доказывания своей правоты — достаточно будет предъявить служителю Фемиды документ, подписанный обеими сторонами арендных отношений.

Договор аренды оборудования: существенные условия

Существенным условием договора аренды вообще и аренды оборудования в частности является условие о предмете аренды. Если в договоре арендуемый объект не определен, то договор теряет всякий смысл и не будет считаться заключенным.

Относительно аренды оборудования нужно расписать максимально конкретно и точно, что за оборудование передается в аренду, с какими приложениями (деталями) и в каком состоянии. Согласовать качество передаваемого объекта можно непосредственно в момент передачи при помощи акта приема-передачи, который будет являться неотъемлемой частью договора. Во избежание каких-либо недоразумений и проблем при сдаче оборудования собственнику в акте нужно указать все имеющиеся дефекты, начиная с недостатков внешнего вида и заканчивая недокомплектом и проблемами в работе, если таковые имеются.

Вторым важным условием арендного договора является цена. Цена за использование арендованного имущества устанавливается целиком или частями в виде:

• одномоментного платежа или периодических выплат;
• согласованной доли от получаемого в результате использования оборудования вещественного результата;
• оказываемых арендатором определенных услуг;
• вещи, предоставляемой арендатором арендодателю в собственность или временное использование;
• улучшений арендуемого имущества, на которые потратится арендатор.

Цена аренды может меняться в сроки, которые согласуют стороны договора, но не более чем 1 раз за год.

Арендная плата представлена в виде установленных платежей, периодических или единовременных.

Сроки аренды оборудования

Важным условием арендного договора является срок. По общим условиям его согласуют стороны сделки. При этом срок не прописан в договоре, сделка будет считаться бессрочной, то есть заключенной на неопределенный срок. Это не очень удобный вариант, так как при заключении арендной сделки на неопределенный срок каждая из сторон получает право отказаться от договорных отношений в любой момент, предупредив об этом вторую сторону за 30 дней до расторжения договора, а в отношении аренды недвижимости — за 3 месяца. В связи с вышесказанным целесообразно срок арендной сделки в договоре все-таки определять.

ВАЖНО! Договор проката заключается на срок до 1 года.

Даже если в договоре определен срок аренды, каждая из сторон имеет право досрочно расторгнуть отношения. Арендодатель может потребовать досрочного расторжения сделки в случаях, если арендатор:

• нарушает договорные условия по использованию имущества;
• использует имущество не по назначению;
• значительно ухудшает объект аренды;
• дважды не вносит вовремя плату за аренду;
• не осуществляет капремонта имущества в установленные соглашением сроки.

Арендатор также может потребовать прекратить арендные отношения досрочно. Однако по общим основаниям сделать это он может только через суд и в следующих ситуациях:

• арендное имущество не предоставлено;
• арендодатель чинит препятствия в использовании арендованного имущества;
• в имуществе обнаружились неоговоренные при заключении договора недостатки, которые препятствуют его использованию;
• арендодатель не осуществляет положенного капремонта;
• вещь оказалась в непригодном для использования состоянии не по вине арендатора.

В отношении же прокатной вещи арендатору не нужно обращаться в суд. Он имеет право досрочно вернуть ее арендодателю и расторгнуть отношения, предупредив о своих намерениях не позднее чем за 10 дней.

Где скачать договор аренды оборудования?

Конечно, каждый договор должен составляться индивидуально, в зависимости от конкретной ситуации. Однако в простых случаях или в помощь для составления своего варианта договора документ можно скачать с любого из сайтов, содержащих типовые формы различных документов.

При этом типовая форма или образец договора аренды оборудования должны содержать такие разделы.

1. Данные о месте и времени заключения договора.
2. Информация о сторонах, заключающих договор, включая паспортные или учредительные данные и адрес.
3. Определение предмета договора и объекта, который арендуется.
4. Стоимость арендных услуг.
5. Срок аренды.
6. Вопросы о качестве и состоянии арендованного имущества, включая ремонт вещи.
7. Права и обязанности сторон.
8. Ответственность сторон за нарушения условий договора.
9. Подписи и реквизиты сторон.

Нужно иметь в виду, что договор аренды является публичным документом, а значит, предоставляется всем желающим на равных условиях. Поэтому, если оборудование берется напрокат в специализированной фирме, арендатору, скорее всего, предложат подписать типовой бланк договора.