Почему я готов стать руководителем. Диагноз: руководитель – что мне делать, как мне быть

«С самого утра сотрудники знали, что сегодня произойдет нечто особенное.

Все уже собрались в зале, когда в него радостно ворвалась глава организации - живая девушка со скромным маникюром и нескромной улыбкой. Увидев, что все на месте, она подняла голову к верху, спокойно прошла до центра зала, остановилась и произнесла:«Мы это сделали».

Эта женщина - Я через 10 лет. Я мечтаю о создании такой организации, в которой смогут работать самые разные люди, их будет объединять общая цель: развитие и поддержка изучения исторических наук в России.

Почему история? Именно изучение гражданами истории может решить такой «недуг», как нежелание многих россиян принимать участие в политической, экономической, экологической жизни своей страны. Раньше я постоянно спрашивала у своих одноклассников и друзей, чувствуют ли они связующую нить между собой и Родиной, огорчалась, когда слышала: «Нет». Тогда я обратилась к взрослым и поняла, что и большинство взрослых не чувствуют ответственности за то, что происходит в нашей стране. Я уверена, проявляя интерес к истории, человек начинает ценить свой народ, учится ответственности за то, что происходит вокруг, ощущает себя частью общества. И это ощущение - фундамент для создания страны моей мечты.

Наша организация будет создавать проекты, направленные на повышение интереса школьников и студентов к историческим наукам, качественное преподавание наук в школах, ВУЗах и других учебных заведениях, проекты, поддерживающие ребят, которые проявляют к наукам особый интерес или решили связать свою будущую профессию именно с историей.

Нашими сотрудниками будут люди из многих населенных пунктов страны, они должны уметь организовать интересные занятия, мероприятия, круглые столы в своем городе, а также участвовать в организации всероссийских проектов или просто быть их участником.

В данной деятельности я точно буду эффективна. Во-первых, мне действительно интересна история. Во-вторых, я отличный лидер. В-третьих, я без проблем могу участвовать и в творческой деятельности, и в деятельности, связанной с финансами, организацией работы, документами и другим. Я смело принимаю решения и не боюсь ответственности.

«Она подняла голову к верху, спокойно прошла до центра зала, остановилась и произнесла:«Мы это сделали». А что сделала наша организация? Быть может в этой организации только появился пятидесятый сотрудник, или они уже живут в развитом правовом государстве и радуются появлению всё новых и новых молодых ученых, исследователей и преподавателей?

Однажды я посетил некую среднюю по размерам компанию встретился с ее учредителем, занимавшим в ней должность СЕО. Я спросил, почему его кабинет находится не на том же этаже, что и кабинеты вечно занятых текущими делами начальников отделов производства и сбыта. Он объяснил мне, что, когда возникали проблемы, он был неспособен противиться своему желанию немедленно указывать подчиненным, что им следует делать, и поэтому переместил свой кабинет на другой этаж, подальше от повседневных проблем. Его быстрые реакции, приносившие пользу, когда компания была небольшой, стали теперь восприниматься как назойливый микроменеджмент. Он был вынужден переехать на другой этаж, потому что не мог справиться со своим непреодолимым желанием вмешиваться во все дела и самому исправлять ситуацию.

Менеджеры живут в стремительном темпе. Сам поработав менеджером, я знаю, что весь день менеджер непрерывно получает и отправляет e-mail, отвечает на телефонные звонки и решает срочные вопросы — и все это требует от него быстроты действий. Быстрые реакции часто необходимы, и они хорошо работают, когда вы имеете возможность сделать паузу, чтобы разглядеть общую картину и разумно на нее отреагировать. В противном случае может оказаться, что вы реагируете автоматически, а не в соответствии со своими намерениями. ...

Ошибка № 2. Негибкое мышление

В одном эксперименте принимали участие взрослые мужчины, являвшиеся убежденными сторонниками Демократической или Республиканской партии. Им давали выслушать несколько заявлений кандидата в президенты, которого они поддерживали, и кандидата соперничающей партии. Затем они выслушивали заявления, в которых каждый кандидат изменял свою позицию на диаметрально противоположную. И демократы, и республиканцы резко осуждали не своего кандидата за изменение позиции и оправдывали своего. Одни и те же данные о конкурирующих кандидатах интерпретировались таким образом, чтобы соответствовать воззрениям участников эксперимента. После того как у человека формируются основополагающие убеждения, их становится трудно изменить с помощью информации, которая интерпретируется в соответствии с его воззрениями.

Одна из причин такой прочности воззрений состоит в том, что выводы, которые делает разум, закрепляются в эмоциях.
Инстинктивный отклик — это мгновенная реакция симпатии — антипатии (или да — нет), которая затем получает когнитивное оправдание для поддержки того, что вашему «нутру» изначально понравилось больше всего. (Подобным образом я покупаю автомобиль. Мое нутро помогает мне быстро принять решение, а затем моя жена слышит логические аргументы, оправдывающие трату денег.) Изменить наше позитивное или негативное внутреннее чувство непросто, ... не легче, чем заставить вас разлюбить ваш любимый напиток и полюбить тот напиток, вкус которого вы не переносите. Эти предпочтения сохраняются надолго и заставляют вас выбирать ту новую информацию, которая подтверждает ваши убеждения.

Руководители также могут страдать негибкостью мышления. ... Образ мышления, привычки и умения, позволившие вам стать успешным человеком, заставляют вас держаться за то, что вам хорошо известно. Однако мир меняется, и если разум не принимает сегодняшнюю реальность, то это может создавать проблемы для всех.

Ошибка № 3. Желание контролировать

Исследования защитных механизмов менеджера, выполненные Крисом Арджирисом, показали, что организационная иерархия часто порождает борьбу за осуществление контроля. В так называемой децентрализованной компании менеджеры центрального офиса говорили руководителям подразделений: «Вы отвечаете за все». Руководителям подразделений понравилась эта идея, и они отреагировали на нее соответствующим образом: «Если вы доверяете нам, то не вмешивайтесь в нашу работу». После этого начались проблемы. Менеджеры центрального офиса не хотели ограничиваться получением стандартных отчетов. Руководители подразделений выступали против любых попыток вмешательства в их работу. Арджирис отмечал, что даже когда менеджеры центрального офиса и руководители подразделений менялись местами, динамика контроля оставалась той же самой. Борьба за осуществление контроля ведется в организациях постоянно и редко прекращается по обоюдному согласию сторон.

Ваш внутренний руководитель может удовлетворить потребность людей в контроле, чтобы они чувствовали себя в безопасности, счастливыми и мотивированными к достижению высоких результатов. Необходимо опираться на своего внутреннего руководителя, чтобы передавать функции контроля другим людям. СЕО Ford Алан Муллали любил рассказывать историю о том, как он впервые занял должность начальника инженерного отдела. Он должен был принимать работу других инженеров. После четырнадцатого изменения, которое Муллали потребовал внести в отчет, один инженер уволился. Когда Муллали спросил его, почему он уходит, тот ответил, что со временем Муллали, возможно, и станет хорошим руководителем, но лично он больше не хочет терпеть такого строгого контроля. Этот случай помог Муллали понять, что его работа руководителя заключается в том, чтобы видеть более общую картину миссии и назначения компании и позволять людям самим контролировать свою работу (внутренний руководитель).

Ошибка № 4. Эмоциональное избегание и влечение

Избегание . Предположим, что вам нужно подготовить отчет к концу недели, но вы всячески откладываете выполнение этой работы. Вы и хотели бы закончить отчет, но не можете заставить себя взяться за него. Такое сознательное промедление в той или иной степени знакомо каждому из нас. Время от времени я наблюдаю его и у менеджеров, и у студентов, и у преподавателей. Например, менеджер не выполняет предусмотренных контрактом обязательств или задерживает предоставление обещанной информации. Один менеджер хотел тратить больше времени на беседы с сотрудниками на рабочих местах и на посещение покупателей, но всегда отказывался от этих намерений ради выполнения срочных дел. Другой менеджер не хотел тратить время на консультации с сотрудниками компании по поводу своих решений, несмотря на понимание необходимости делать это и на обещания, данные своим подчиненным. Еще один менеджер обещал выдвинуть двух особо отличившихся сотрудников на получение специальной премии компании, но так и не собрался это сделать в установленные сроки подачи необходимых документов. Прокрастинация означает «откладывание намеченных действий, несмотря на понимание негативных последствий такой задержки». Вы можете попытаться заставить себя осуществить намеченное действие, и иногда это удается, особенно когда вас поджимают сроки. Но выполнение работы в последнюю минуту сопряжено со стрессом. Прокрастинация является противоположностью размеренному выполнению работы, которое предусматривает естественное, без чрезмерных усилий погружение в выполняемое задание с полной умственной вовлеченностью, энергией и концентрацией внимания.

Влечение , или страсть, — это сильное желание предмета, ощущения или результата. В нашем мире желание может порождать проблемы, поскольку оно делает людей рабами своего стремления к достижению богатства, комфорта, статуса, любви и т. п. Сильные аттракции, такие как потребность в совершенствовании, могут порождать проблемы для менеджеров. Несколько моих студентов МВА являются перфекционистами, неспособными сдерживать свое желание переделывать групповой проект для придания ему наиболее приемлемого для них вида. Они не отказываются от этого желания даже после того, как я объясняю им, что такое поведение опасно для лидеров, которые должны стремиться к тому, чтобы работа выполнялась их подчиненными. Менеджеры могут также испытывать потребность в том, чтобы их действия на основе их бездумных желаний всегда признавались правильными, чтобы постоянно находить недостатки в чужих идеях, побеждать в каждом споре, обвинять других в случае возникновения каких-то неприятностей, несмотря на очевидность собственной вины, или грубо разговаривать в состоянии раздражения. Я также встречал менеджеров, которые следовали своим желаниям ради саморекламы, вместо того чтобы концентрироваться на текущих делах, так как они не верили, что их хорошая работа получит признание. Некоторые менеджеры следовали своему привычному желанию приписывать себе результаты успешной работы других людей.

Ошибка № 5. Преувеличенные надежды на будущее

Безосновательно оптимистичные прогнозы на будущее имеют отношение к вопросам об избегании и аттракции, рассмотренным нами ранее. Давать чрезмерно высокие обещания и демонстрировать неоправданно низкие результаты приходилось каждому. Закон Гофштедтера утверждает (и математически доказывает), что для выполнения каждого задания требуется больше времени, чем предполагается вначале, даже когда у вас имеется временной резерв, позволяющий учесть этот закон. Например, списки ежедневных дел и планы проектов печально известны своей сверхоптимистичностью и редко выполняются так, как задумывались вначале. Планы часто основываются на наиболее благоприятных сценариях, которые в конце концов порождают естественные разочарования.

Ошибка № 6. Стремление к неоправданному вознаграждению

Эдвард Дечи одним из первых провел эксперименты по исследованию внутренней и внешней мотивации. Он давал участникам эксперимента задачу собрать четыре сложных пазла. Одной группе испытуемых не обещали никакого вознаграждения, а второй группе обещали выплатить за составление пазлов определенную сумму денег. Затем обе группы проводили какое-то время в комнате «свободного выбора», где они могли заниматься разными видами деятельности, в том числе и составлением пазлов. Группа, не получавшая денег, устойчиво проявляла более сильный интерес к составлению пазлов, чем группа, получавшая плату. Дечи сделал вывод о том, что финансовое вознаграждение было главной причиной отсутствия интереса у оплачиваемой группы. Члены оплачиваемой группы рассматривали составление пазлов как способ получения вознаграждения, а не как источник развлечения и удовлетворения любопытства. Дечи повторил эксперимент со студентами, работавшими в университетской газете, которым он предлагал придумывать газетные заголовки. Те, кто сочиняли заголовки за плату, проявляли меньше внутреннего интереса к выполнению этого задания. По-видимому, их разум полагал, что выполнение задания за деньги означает, что это задание не доставляет им большого удовольствия.

Действительно, стремление к внешнему вознаграждению ослабляет внутреннее удовлетворение, креативность и готовность идти на риск. Увлеченность работой обеспечивает большое и длительное удовольствие. Внешнее вознаграждение имеет краткосрочный эффект, и поэтому счастье так мимолетно. Когда босс или организация делает акцент на внешнем вознаграждении, то внутреннее удовольствие ослабевает.

Если верить известной народной мудрости, то оказаться умнее всех окружающих можно одним очень понятным способом - стать начальником. Мы выяснили, как и за что сейчас повышают людей, и зачем вообще хотят стать начальниками.

Не умеют руками водить

Немалая доля баек про недостатки начальства в российских компаниях имеет под собой основания. Сейчас это уже не так заметно, но еще 5-6 лет назад подавляющее большинство руководителей просто не умели руководить, то есть не обладали знаниями и навыками по менеджменту - как ставить задачи и делегировать полномочия, как планировать и мотивировать, как решать конфликтные ситуации. Бурный рост бизнеса в начале 2000-х годов породил колоссальный спрос на руководителей, на тех, кто создает и ведет вперед команды и целые компании. Лихорадка такого роста нередко вынуждала назначать на должности едва добившихся первых результатов способных сотрудников. Такие люди, получив в руки инструменты руководства другими, по сути оставались исполнителями. Да, профессиональными, но исполнителями, которые лучше сами что-то сделают, чем другому поручат.

Отсюда можно сделать парадоксальный для многих рядовых работников вывод - на рынке труда дефицит руководителей. Начальников ищут, и готовы повышать обычных спецов. Однако тут встает две проблемы: исполнители не знают, как стать начальниками (не понимают технологии), а если и знают, то хотят этого не для того, чтобы чего-то добиться в жизни, а чтобы "поменьше работать".

В нашей стране начальник - это человек, который ничего не делает. Этот массовый стереотип довлеет над большинством исполнителей, - рассуждает рекрутер Ирина Зыкина. - По опыту моему и коллег примерно семь из десяти специалистов, когда их на мотивационном интервью спрашиваешь про карьерный рост или содержание работы руководителя, демонстрируют непонимание предмета. И при этом в резюме пишут, что руководители проектами и даже состояли в кадровом резерве.

Такое положение дел порождает массу конфликтных ситуаций. Вот описания лишь нескольких из них - их прислали автору этой статьи в ходе опроса пользователей портала Е1.RU:

Пишет Ольга, логист:

У нас в коллективе устроили конкурс на замещение должности руководителя отдела. Кандидаты заявлялись за три месяца, руководство компании провело оценку в несколько ступеней, но после долгого ожидания и ряда испытаний, которые прошли кандидаты, нам толком ничего не объяснили и назначили человека, который не достиг особых результатов в работе. Почему, если в коллективе есть кандидаты более успешные, и это можно доказать на цифрах, выбирают другого человека?

Выдержки из текста письма Анны, руководителя отдела закупок:

Я стала руководителем в 25 лет, сказался опыт в моей сфере - работаю в торговле чуть ли ни с первого курса. Трижды меняла компании и постоянно сталкивалась с тем, что подчиненные не понимают, за что одного человека назначают руководителем, а другого нет. Постоянный негатив в отношении начальства.

Олег, сотрудник отдела разработки:

Мне 34 года, по словам начальства, я просто "незаменим" в компании, спрашивают с меня 25 часов в сутки, и ночью подрывали, а на повышение все никак не ставят. На пару моих попыток понять, почему, только ответы, что опыта мало. Как мало, если я в профессии уже более 10 лет, а в этой компании почти семь?

Подобных историй очень много, они все похожи между собой. Стремясь избежать конфликтов, работодатели пытаются систематизировать процесс и управлять карьерным ростом.

Программы роста

В крупных компаниях быстро сделали выводы, к чему приводят лихорадочные назначения, и стали пытаться готовить перспективных сотрудников к карьерному росту заранее - чтобы иметь выбор, а также дать время кандидатам на повышение своей квалификации, получение знаний и навыков, полезных именно для руководителей. Подобные программы получили название "кадровый резерв". Резервистов отправляли на дополнительное обучение, ставили им новые задачи, вкладывали силы в отработку ими навыков руководства людьми, финансовыми потомками, информацией. По данным Ассоциации руководителей и специалистов по управлению человеческими ресурсами (АРС УЧР), самостоятельно "растить" управленческие кадры готовы около работодателей (47%) в Екатеринбурге.

Но бум на проекты "кадрового резерва" показал одну серьезную недоработку - компании активно вкладывались в резервистов в период "кадрового голода", а теперь непонятно, что делать с лишними "потенциальными начальниками". Потому что хорошие спецы были подготовлены для роли руководителей, но потребность в управленцах снизилась - а прошедшим подготовку оказалось уже неинтересно работать в этой компании на прежней должности. У них возник интерес к карьерному росту, который они отправились удовлетворять в других компаниях. Так, стремясь решить одну проблему, крупные работодатели создали другую - стимулировали текучесть кадров. Панацеей программы кадрового резерва не стали, но от них не отказались и во многих крупных организациях они работают.

За что делают начальниками?

Мы опросили целый ряд компаний, чтобы выяснить, за какие качества в этих организациях готовы повышать человека. Всего в опросе приняли участие порядка 190 компаний различных рынков и уровня бизнеса.

И получили следующие результаты (приведены частота упоминаний семи самых популярных качеств):

• Инициативность (92%)
• Организованность и умение планировать (86%)
• Дисциплинированность (82%)
• Умение брать на себя ответственность (74%)
• Лояльность (73%)
• Знание не только своей предметной области (49%)
• Авторитет в коллективе (45%)

Стоит отметить, что чем крупнее была организация, тем чаще ее представители отмечали организованность и профессионализм как важные качества для продвижения по службе. А представители опрошенных компаний небольшого размера делали упор на на лидерские качества и эмоциональные характеристики кандидатов.

Но разговор о превращении в начальника будет неполным без одной очень важной детали.

Давайте говорить честно - между исполнителями, заинтересованными в карьерном росте (по любой причине) и нынешним начальством существует немалая доля недоверия, - уверена Ирина Зотова, менеджер по персоналу производственной компании "ПромВЕСТ". - Сами же начальники не пускают вверх новых людей, потому что во многих компаниях "вверх" значит на место этого же самого начальника. Так что очень популярная причина отсутствия карьерного роста у ответственного сотрудника - отсутствие роста у самой организации. Если компания стоит на месте, все руководящие позиции заняты, и повышения сотрудник не дождется, сколько ни старайся. Надо еще знать, где растят людей.

Редакция Е1.RU последует совету Ирины Зотовой. Мы проведем отдельное исследование, и подготовим статью о том, в каких именно компаниях Екатеринбурга активнее всего развивается практика системного и регулярного повышения сотрудников.

Я человек, который смотрит в будущее. Это немало важно для каждого человека и руководителя, ведь время которое нам дано, имеет свойство заканчиваться, и я хочу максимально продуктивно использовать его в своей профессии.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Эссе на тему: «ХОЧУ БЫТЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ!»

«Если вы хотите быть хорошим руководителем, стремитесь, прежде всего, стать хорошим педагогом, хорошим воспитателем детей».

В.А. Сухомлинский

В детский сад я пришла работать молоденькой девочкой. Это были 90-е годы. Я пришла работать, в поселковый детский сад. Готовясь к занятиям, все время вспоминала слова А.П. Чехова «Если бы вы знали, как необходим русской деревне хороший, умный, образованный педагог…Без широкого образования народа государство развалится, как дом, сложенный из плохо обожженного кирпича». И я старалась, тщательно готовилась к образовательной деятельности, подбирала методы и приемы, повышающие мотивацию и результативность учебного процесса, находила дополнительный материал, старалась, чтобы каждое занятие было интересным, необычным и т. д.

В общем, как сказал Конфуций, «учитель и ученик растут вместе». Время шло. Я приобретала бесценный педагогический опыт, и в этом мне помогали мои коллеги. Прошло немало времени, и я сама стала заместителем заведующего по воспитательной и методической работе в МБДОУ №3 г. Владивостока. И тут впервые я задумалась о том, каким должен быть руководитель дошкольного учреждения. Именно каким, а не кем. На этом этапе ответ был однозначным - Педагогом. И я постаралась стать другом, наставником для коллектива детского сада. Чтобы в тебя поверили, пошли за тобой, нужно знать главное: куда вести и как. Поэтому одна из главных составляющих современного руководителя - это его образование, непрерывное, постоянное: курсы, семинары, открытые нод, саморазвитие…

Понимая необходимость постоянного постижения нового, да и удовлетворяя свою потребность, я научилась составлять годовые планы, проводить в нетрадиционной форме педагогические советы, помогать коллегам при аттестация на категорию и соответствию занимаемой должности.

Зная мою активную позицию в плане самообразования, активизировались и наши педагоги. Я чувствовала, что становлюсь для них, возможно, лидером. Считаю, что руководитель должен быть обязательно педагогом, наставником, психологом. Если руководитель плохой педагог, то коллектив его просто не примет. Поэтому я постоянно стараюсь придерживаться в работе пяти основных принципов, которые составили фундамент моей психологии лидерства: страсть, ответственность, творчество, стремление к действию и уверенность в себе. Работая заместителем заведующего я накапливаю бесценный опыт руководства. Да, трудно управлять людьми разных взглядов, мнений, характеров. Но становится приятно на душе, когда видишь сияющие от первых побед лица педагогов, когда вместе с детьми радуются успехам коллектива не только педагоги, но и родители.

Главное в жизни любого коллектива, любой организации – это постоянное развитие, постоянное движение.

«Кто перестает крутить педали – тот падает! » - в этом формула успеха. Роль лидера в образовании – способствовать максимальной реализации потенциальных возможностей своей организации для повышения качества образования. Мое твердое убеждение, что успех любого дела – в сотрудничестве, в опоре на коллектив. Педагоги – это тот цемент, на котором держится вся деятельность образовательного учреждения. Стабильность, педагогический опыт – основная черта педагогического коллектива детского сада «Тигрёнок». Мотивировать педагогов на предъявление этого ценного опыта образовательному сообществу, почувствовать удовлетворение от признания их профессиональной компетентности я считаю одной из своих важнейших задач. Среди педагогов детского сада финалист конкурса «Воспитатель года 2015». Педагоги детского сада являются постоянными участниками муниципальных профессиональных конкурсов, выставок, конференций.

Восприимчивость к инновациям – обязательное условие успеха. Это требование нашего времени – обновляющегося, стремительно меняющегося. И это здорово! Исследовательская деятельность, проекты? Надо попробовать! Коммуникативные технологии, тренинги? Нам это подходит! Многие «изюминки» изобретены самостоятельно. Эффективное взаимодействие с родителями – еще одно из условий успешности образовательного учреждения.

Главными в детском саду во все времена были и будут дети и воспитатели.

Я считаю, что настоящий руководитель всегда в тени, он незримо направляет своих подчиненных в нужное ему русло, всегда в курсе всех событий.

Я считаю, что руководитель должен быть творческой личностью, способный преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед ДОУ задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии. Для меня руководитель в первую очередь это стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов. Руководитель - это носитель организационных перемен, вырабатывающий новые подходы к решению проблем, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников, одержимый идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в жизнь трудности. И конечно же руководитель - это лидер, стремящийся выслушивать коллег, психологически настроенный на одобрение предложений, энтузиаст, поддерживающий энтузиастов.

Главным профессиональным предназначением руководителя дошкольного образовательного учреждения по моему мнению является умение работать с людьми. Умелое владение средствами и способами общения - необходимое профессионально-личностное качество современного управленца. От этого умения зависят не только эффективность взаимодействия с другими людьми, конструктивность принимаемых решений, но и карьера руководителя ДОУ как специалиста, его реноме и профессиональный имидж. Все это отражается на общественном мнении о коллективе и социальном статусе дошкольного учреждения в целом.

Я чувствую, что я способна нести ответственность за обеспечение благоприятного микроклимата в коллективе, личностной и профессиональной самореализации всех специалистов. Естественно, что от меня будет зависеть организация и создание условий для сплоченной работы коллектива учреждения, успешность развития взаимодействия с родителями воспитанников, с социумом. Иными словами, решение социально-психологических проблем управления являются для руководителя залогом стабильности и успешного функционирования дошкольного образовательного учреждения в режиме развития.

Дошкольное образовательное учреждение - один из видов социальных институтов, система управления которого - всегда процесс активного взаимодействия субъектов, реализующих разнообразные задачи. В ДОУ постоянно происходят различные формы взаимодействия человек-человек (дети, сотрудники, родители.) для реализации разнообразных задач организационной структуры учреждения, которые рассматриваются руководителем как объекты с позиций социально-психологической теории управления.

Да, сегодня руководитель ДОУ в условиях рыночной экономики в большей степени все-таки должен быть менеджером!

Управление – это особый вид профессиональной деятельности руководителя, результат которого напрямую связан с личной эффективностью самого человека. Руководитель, прежде всего, должен уметь управлять самим собой, ибо способности к управлению у всех людей различны, но успешно управляют другими те, кто умеет руководить собой, своими действиями и решениями. Но возникает вопрос, может ли быть лидером в коллективе руководитель, не имеющий педагогического опыта, даже если он успешный менеджер? Для того чтобы быть лидером, повести за собой педагогический коллектив, помимо теории управления, обязательно должен разбираться в современных образовательных парадигмах и в перспективных образовательных технологиях, а также иметь педагогический опыт работы.

Хороший менеджер, но плохой педагог, в поисках дополнительных финансовых средств, может нарушить ту необходимую трогательную связь всех членов образовательного процесса, и результат деятельности учреждения будет нулевой. Следовательно, только опытный, грамотный, чуткий, обладающий тонким чувством юмора руководитель образовательного учреждения в первую очередь должен быть Педагогом, человеком, знающим все тайные и запасные выходы из непредсказуемых ситуаций, а затем уже управленцем. Психологический климат один из решающих факторов успешности ДОУ.

Руководитель - психолог, потому что всегда ориентирован на душу человека и стоит на страже духовности. Помочь растерянному воспитателю, возмущенному родителю - в этом задача руководителя образовательного учреждения - педагога, психолога. А если с ним рядом команда единомышленников: опытные, грамотные и любящие свой детский сад творчески работающие неравнодушные педагоги, успех в развитии ДОУ гарантирован. В моем понимании сегодня руководитель ДОУ должен быть обязательно и педагогом, психологом и менеджером в одном лице.

Сегодня успешный руководитель - это тот, кто умеет воодушевлять других людей, вести их к достижению поставленных целей и способен убедить членов своей команды без колебаний принять свои жизненные ценности.

Хочу творить и созидать. Да, мне нравится делать, что - то новое и не обычное, преумножать и планировать.

Мне нравится планирование своей работы и работы моих коллег, люди прислушиваются ко мне и это одна из самых больших наград для меня как для руководителя.

Я человек, который смотрит в будущее. Это немало важно для каждого человека и руководителя, ведь время которое нам дано, имеет свойство заканчиваться, и я хочу максимально продуктивно его использовать в своей профессии.

Генри Форд сказал: «Когда я работаю по 16 часов в сутки, мне начинает удивительно везти! ». Видимо для успеха по-другому нельзя. Ну что же, отлично! Засучиваем рукава и - вперед!