Правила проведения собеседования. Вопросы, которые требуется задать. II. Подготовка к проведению собеседования

Процесс подбора кадров на предприятии очень важный. Собеседование при приеме на работу позволяет отобрать только тех людей, в которых нуждается фирма. Чтобы знать, как правильно провести собеседование, необходимо изучить методы и методики интервьюирования. Следует понимать, какие вопросы необходимо задавать кандидатам. Это поможет вести полноценный диалог, в процессе которого можно узнать о человеке необходимую информацию.

Методы проведения собеседования

На протяжении некоторого времени сформировались специальные методы переговоров.

Британский метод. Он заключается в том, что кадровая комиссия имеет личную беседу с кандидатом. Вопросы, которые ему задают, связаны с биографией, семейными традициями, местом, где человек получал образование. На работу принимается тот, кто хорошо отвечает на все задаваемые вопросы.
Немецкий метод собеседования. Заключаются в тщательном изучении комиссией документов и письменных рекомендаций, которые кандидат обязан предоставить. Перед самим собеседованием кандидаты на вакантное место обязаны пройти множество официальных процедур.
Американский метод. Заключается в том, чтобы проверить кандидата в непринужденной обстановке, например, на ленче или уик-энде. Интервью, таким образом, может проверить потенциал опрашиваемого, его творческие способности и психологический тип. Также непринужденная обстановка беседы дает возможность узнать о каких-то скрытых недостатках человека.
Китайский метод. Берет свое начало еще с древних времен. Проводится определенный экзамен, результат которого дает представление о грамотности соискателей, их знании исторических событий и классических произведений. Те, кто сдает экзамен, должны написать сочинение о своей будущей работе.

В современном мире чаще всего встречаются комбинированные методы проведения переговоров.

Методики проведения собеседования

Методы переговоров и их методики – разные понятия. Методик проведения существует огромное количество. Из них необходимо выбирать только те, которые соответствуют определенным задачам интервью.

Вот некоторые основные методики:

Беседа, основанная на компетенции. Заранее готовится сценарий переговоров, который собирается провести интервьюер. Необходимо повернуть беседу таким образом, чтобы человек рассказал о положительных и отрицательных ситуациях на его прежней работе. То, что он делал для преодоления определенных ситуаций, называется “компетенцией”. Таким образом интервьюер определяет, подходит ли компетенция человека для вакантной должности. Эта методика используется в конце разговора, когда из нескольких людей нужно выбрать одного, наиболее подходящего.
Ситуативная беседа. Очень похожая на интервью на основе компетенции методика. Интервьюер предлагает кандидатам некоторые ситуации, из которой они должны найти единственно правильный выход.
Проективная беседа. Интервьюер задает вопросы, которые касаются не лично человека, а спроектированы на гипотетических людей. Такое интервью должно проводиться квалифицированным интервьюером, который сможет правильно построить разговор и вовремя вставить необходимые вопросы. Такая методика дает возможность узнать о личных качествах кандидатов.
Стрессовое интервью. Эта методика подразумевает соблюдение определенных условий собеседования. Например, обстановка должна быть напряженной, необходимо задавать огромное количество вопросов, в том числе нестандартных. Такая беседа отталкивает человека от руководства предприятия, и интервьюер может проверить стрессоустойчивость кандидата. В конце беседы необходимо дать объяснения такого поведения, извиниться перед человеком.

Правила проведения собеседования

Чтобы переговоры принесли желаемый результат, а интервьюер не ошибся с выбором человека, необходимо придерживаться некоторых условий.

Вот некоторые правила проведения переговоров:

На каждого кандидата должно быть потрачено не менее 30 мин.
Проведение собеседования интервьюером должно начинаться с того, чтобы он имел отдельную комнату и определенные данные: список людей, претендующих на вакантное место, в котором будет место для заметок; описание требований, которые предъявляются к человеку; инструкцию, которая описывает должностные обязанности человека; план того, как проводить переговоры при приеме на работу; вопросы к кандидату; бланки, на которых кандидаты будут записывать свои ответы.
Помещение, где состоится собеседование при приеме на работу, должно быть комфортным и вызывать ощущение уюта. Очень хорошо, когда не существует психологического барьера между претендентом и интервьюером. Для этого можно поставить стульчик или кресло сбоку от письменного стола, а при проведении переговоров сесть рядом с человеком. Это показывает дружелюбное расположение и снимает напряжение, что сказывается на искренности и открытости ответов.
Психологами доказано, что мнение о человеке интервьюер составляет уже в первые пять минут собеседования. И после этого времени задаются вопросы, которые либо помогают претенденту раскрыться, либо призваны “засыпать” его. Этого интервьюер не должен допускать. В эти первые минуты лучше будет создать атмосферу открытости и взаимопонимания с кандидатом и еще можно рассказать о целях собеседования.
Интервьюер не должен много времени тратить на вступительное описание работы. Лучше будет об этом поговорить в конце беседы. Этот прием даст возможность человеку самому задать вопросы, которые его интересуют. Благодаря этому интервьюер поймет, какие ценности имеет конкретный кандидат.
Между беседами с кандидатами должен присутствовать получасовой перерыв, во время которого интервьюер сможет абстрагироваться от впечатлений от предыдущего человека, чтобы не перенести их на следующего. Также необходимо знать, что интервьюер не может провести больше пяти собеседований за день.

Как проводить собеседование при приеме на работу

Собеседование состоит из нескольких этапов:

интервьюер должен представиться перед претендентами и коротко рассказать о целях беседы;
первые вопросы кандидату должны быть общего характера;
интервьюер должен немножко рассказать о фирме, о вакансии;
дальше необходимо узнать у претендента о его образовании, опыте работы, квалификации и других важных качествах;
интервьюер дает возможность человеку задать интересующие его вопросы;
теперь необходимо сообщить о том, когда будут готовы результаты собеседования.

Это перечень неполный, его можно менять по своему усмотрению. Но все же эти этапы являются основными в вопросе о том, как провести собеседование.

Образец необходимых вопросов на собеседовании:

Расскажите, пожалуйста, о себе. Интервьюер должен обратить внимание на следующие моменты в ответе кандидата: по порядку ли он рассказывает о себе или только лучшие моменты в жизни; говорит ли о вещах, которые касаются работы, или о фактах абсолютно ненужных; выражает ли свои мысли лаконично или затягивает разговор; уверенно ли разговаривает или нет.
Расскажите, какие сложности встречаются в жизни, как с ними необходимо справляться. Из ответов кандидата можно сделать вывод о том, пассивный ли это человек или с активной жизненной позицией.
Скажите о том, чем понравилась вакансия. Кандидат должен привести серьезные причины, а не отвечать общими фразами.
Расскажите о своих преимуществах перед другими кандидатами на данную вакансию. Очень хорошо, если кандидат отвечает четко и конкретно, описывая свои достоинства.
Расскажите о своих сильных сторонах. Первым делом кандидат должен указать те черты характера, которые потребуются на вакантной должности. Если человек говорит общепринятые фразы, необходимо задать некоторые уточняющие вопросы.
Расскажите о своих слабых сторонах. Хороший работник никогда не начнет перечислять свои недостатки. Он сможет все выставить в положительном ключе, недостатки превратив в достоинства.
Расскажите причину ухода с прошлого места работы. Очень негативно скажутся на кандидатуре его конфликтные ситуации на работе. Хороший работник расскажет о своей работе с положительной стороны и назовет причину, которая не скомпрометирует его в глазах будущих работодателей.
Расскажите о причине смены места работы. Это для кандидатов, которые на момент собеседования уже имеют постоянное место работы.
Есть ли другие предложения новой работы? Хороший кандидат всегда расскажет о том, что у него есть выбор, но он хочет остановиться именно на данном предприятии.
Расскажите о результатах собеседования в других компаниях. Необходимо удержать того кандидата, которым заинтересовались конкурирующие предприятия.
Не скажутся ли негативным образом дополнительные нагрузки на личной жизни? Этот вопрос касается кандидатов женского пола.
Расскажите о том, как вы себя видите по истечении пяти лет. Этот вопрос позволяет узнать о том, является ли кандидат инициативным, целеустремленным человеком.
Расскажите, что бы вы изменили на своей новой работе. Этот вопрос дает возможность узнать о том, интересуется ли человек проблемами фирмы или не знаком с ними.
Назовите человека, который сможет дать о вас отзыв. Кандидат не должен утаивать номера или адреса бывших руководителей или сотрудников.
Назовите зарплату, которую вы хотели бы получать. Хороший работник всегда называет достаточно высокую цену. Лучше, если кандидат немного завысит свои требования, нежели занизит.
Уйти не попрощавшись. Основная часть собеседования на работу подошла к концу, кандидат встает и уходит по-английски. Работодатели в недоумении. Даже если вы очень взволнованы, не забудьте поблагодарить за то, что интервьюеры уделили вам внимание, спросите о том, как можно узнать о результатах собеседования, и попрощайтесь с собеседниками, уходя.

План собеседования дополнительно включает в себя часто задаваемые вопросы кандидатов к интервьюеру, приветствие и прощание, некоторые неформальные реплики, которые располагают кандидата и интервьюера друг к другу.

Техника проведения собеседования

Очень важно знать некоторые особенности проведения собеседования, которые называются “техника проведения собеседования”.

Придерживаясь определенных правил и особенностей, интервьюер сможет ответить сам себе на вопрос о том, как эффективно провести собеседование.

Главной целью любого собеседования является обширное знакомство с кандидатами на вакантную должность. Именно для этого интервьюер должен вести собеседования таким образом, чтобы разговаривал практически все время кандидат. Этому способствует доверительная, располагающая к себе атмосфера. Все вопросы к кандидатам должны быть тщательно продуманы и заранее подготовлены. В этом поможет анкетный бланк.

Не стоит давать кандидату какие-нибудь подсказки, чтобы он не растерялся и не решил, что существуют ответы, верные и неверные. Интервьюер никогда не должен принимать окончательное решение сразу же на собеседовании. Для этого должно пройти время, по истечении которого можно будет посмотреть на каждого кандидата свежим взглядом.

Введение

Заключение

Введение

Сегодня большинство руководителей понимают, что успех и процветание организации во многом зависят от ее сотрудников. В условиях жесткой конкурентной борьбы побеждает тот, у кого лучше команда. Именно поэтому руководители уделяют так много внимания вопросам эффективного управления сотрудниками, их мотивации, обучения и развития. Однако без качественного отбора персонала любая работа с человеческими ресурсами обречена на провал.

Ряд современных исследований российского рынка трудовых ресурсов показывает, что около 80% трудящихся, увольняющихся по собственному желанию, принимает такое решение еще в самые первые дни своей службы. Аналогично и то, что большинство руководителей принимают решение о том, что новый сотрудник не тот, кто им нужен, в течение максимум первых двух недель с начала его выхода на работу. Учитывая такую неутешительную статистику и значимость квалификации сотрудников для эффективности деятельности компании, можно судить о высокой актуальности тематики правильной организации и проведения собеседования. Ведь именно на основе информации, полученной в результате интервью, руководители и принимают решение, будет ли кандидат работать в их компании или нет. Соответственно, высокую значимость имеет не сам факт проведения интервью, а его качественная подготовка, правильная формулировка вопросов и полнота и достоверность получаемых в результате собеседования данных. Актуальность правильного собеседования при отборе новых сотрудников обуславливает цель данной курсовой работы, которая заключается в изучении содержания и методик проведения собеседования, анализе практики проведения собеседований при наборе персонала. Принимая на работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего, должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Цель курсовой работы - изучить методы собеседования и его содержание, как основной метод отбора персонала. Основные задачи, которые необходимо решить для достижения цели курсовой работы - проанализировать: типы и виды собеседований; стадии проведения собеседования; методику проведения собеседования.

1. Сущность собеседования в целом

1.1 Понятие собеседования, его цели и задачи

По своей сущности - собеседование это средство двусторонней коммуникации. Его основной целью является обеспечение обмена информацией таким образом, чтобы выработать соответствующее направление действий на будущее. Собеседование отличается от простого сообщения (в которое оно может неудачно превратиться) двусторонним потоком информации. Префикс "интер" в слове интервью (собеседование) означает "меж". Собеседование возможно не только при приёме на работу, собеседование часто используется как форма экзамена, в том числе квалификационного экзамена при аттестации. Оценочное собеседование - определение лиц с необходимыми способностями и целеустановками, которые могли бы стать хорошими работниками организации. Большинство собеседований преследуют конкретные цели. Собеседования при оценке кадров могут включать такие вопросы, как налаживание и улучшение взаимопонимания между руководителем и его подчиненным, или изменение отношения подчиненного к какой-то конкретной проблеме или аспекту его работы.

При собеседовании при отборе кадров задача может заключаться в выборе (организацией) кандидата с наиболее подходящим уровнем способностей и мотивации, для выполнения работы в соответствии с предъявляемыми требованиями и выборе (кандидатом) организации как подходящего места для применения своих способностей.

Общей целью любого собеседования является выявление фактов, и на этой основе - формулирование соответствующих решений и выработка планов действий, которые обе стороны принимают к исполнению. Концепция двусторонних обязательств является центральной в достижении целей собеседования. Собеседование удается или не удается по обусловливаемому им действию, и там, где нет обязательства, это действие либо не происходит, либо оно неудовлетворительно. Эта теория может показаться нереалистичной или бессмысленной для тех, кто привык считать собеседование в качестве возможности проявить свою власть или в качестве случая, когда интервьюируемого можно заставить ходить по словесной веревочке, прежде чем интервьюер вынесет свой неоспоримый (и, возможно, предрешенный) приговор. Во время собеседование при отборе кадров происходит встреча с потенциальным работодателем или его представителем. Цель такого собеседования - познакомиться воочию, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу, а также обсудить детали сотрудничества. На собеседовании работодатель задаёт вопросы, касающиеся образования соискателя, его опыта, полученных навыков и знаний. Также возможны вопросы личного характера: цели, устремления в жизни, чего соискатель хочет добиться, какие у него планы. Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели:

) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

) помочь кандидатам оценить организацию, как будущее место работы.

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Основная цель собеседования - получение информации, которая позволит:

) оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств);

) определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии; насколько эти качества важны для вакантной должности; возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; будет ли вакантная должность "шагом вперед" для соискателя или он давно "перерос" предполагаемую должность);

) установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации). В последнее время все больше внимания уделяется не только определению соответствия кандидата требуемой квалификации, но и выяснению того, насколько новый человек "впишется" в корпоративную культуру организации, сможет ли он принять действующие в организации принципы и нормы поведения.

1.2 Правила проведения собеседования

Для успешного проведения собеседования интервьюеру необходимо иметь в наличии:

контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок;

модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требования к кандидату на должность;

должностные инструкции;

план собеседования;

подготовленные заранее для собеседования вопросы;

комплект бланков для записи ответов претендентов;

выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

собеседование отбор персонал коммуникация

подготовленное помещение (отдельная комната, стулья в коридоре для ожидающих и др.)

Необходимо сделать помещение максимально уютным, не проводите собеседований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подходящей, однако исследования показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Это особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. Опытные интервьюеры просят соискателей садиться на стул (кресло, диван), стоящий сбоку от стола и нередко располагаются рядом с кандидатом. По мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. Такое расположение позволяет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведения, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.

Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3-4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном - позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном - "на засыпку". То есть интервьюер сознательно или неосознанно создает условия, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. Зная об этой психологической ловушке, интервьюер должен всячески ее избегать. Первые минуты собеседования лучше использовать не для получения какой-либо информации от кандидата, а для создания спокойной и комфортной атмосферы (для обеих сторон), психологического раскрепощения кандидата, налаживания позитивных и конструктивных отношений взаимопонимания, при которых можно вести продуктивную работу.

В первые минуты также целесообразно сделать ясное и сжатое вступление; цели собеседования должны быть четко доведены до сведения кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседования, его продолжительности и т.д. Согласованная повестка дня может значительно способствовать установлению психологического контакта при собеседовании.

Интервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. Эту тему лучше отложить на конец собеседования, чтобы информировать претендента об особенностях работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способностях, прошлых достижениях и опыте. Конкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседования, отвечая на вопросы кандидата. Вообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Это дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны для конкретного человека. График собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Это необходимо для нейтрализации психологических эффектов восприятия, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируется на следующего. Так, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показаться интервьюеру "вполне подходящим" и наоборот. Необходимо также предусмотреть время для записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв для отдыха интервьюера. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохранять способность ясно мыслить. Количество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течение рабочего дня - не более пяти.

2. Методики проведения собеседования

2.1 Виды и типы собеседования

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, недостаточно хорошо знать кандидата и проч. Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации, хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Умение профессионально и грамотно проводить собеседования - ключ к успеху не только hr-менеджеров и рекрутеров кадровых агентств, но и владельцев собственного бизнеса и сотрудников, занимающих руководящие должности.

С каждым днем инструментарий специалистов по подбору персонала пополняется новыми разработками в области оценки профессиональных и личностных качеств соискателей, а также анализа предыдущего опыта работы. Тем не менее, сегодня можно выделить несколько основных типов собеседований (интервью), которые повседневно используют миллионы работодателей по всему миру.

По функциональности:

отсеивающее собеседование;

Отсеивающее интервью, как правило, проводится по телефону. Основная цель данного мероприятий обозначена в самом его названии - отсеять случайных кандидатов, которые явным образом не соответствуют заявленным критериям и ожиданиям работодателя.

отборочное собеседование;

Отборочное интервью - это следующий этап взаимодействия специалиста по подбору персонала с кандидатами, прошедшими отсеивающий фильтр. Во время данного вида собеседования оценивается основная масса информации о претендентах на вакантную должность: опыт работы, личностные качества, основные мотивы, зарплатные ожидания, готовность к выходу на работу и т.д. В зависимости от количества соискателей, допущенных к отборочному интервью и числа лиц, принимающих решение о дальнейшем взаимодействии с претендентами, определяется и количество встреч с каждым конкретным человеком. Таким образом, на данном этапе, одному кандидату может быть назначено от одной до нескольких встреч с представителями компании работодателя. Общим итогом отборочного интервью становится выделения нескольких специалистов для финальной (завершающей) стадии подбора персонала.

финальное собеседование.

Финальное интервью. Здесь можно выделить еще два варианта функциональности этого вида собеседования.

Принятие окончательного решения об утверждении одной наиболее подходящей кандидатуры на замещение открытой вакансии из нескольких финалистов.

Если финалист оказался один - формальная процедура ввода нового сотрудника в должность.

По структуре проведения:

свободное собеседование;

Свободное собеседование. Одни из самых распространенных типов интервью. Использоваться данный тип интервью может в виду одной из двух причин: отсутствие навыков оценки персонала у специалиста, отвечающего за подбор или отсутствие необходимости в детальном изучении бизнес биографии кандидата, поскольку критерии отбора минимальны. Так или иначе - по содержанию свободное интервью больше напоминает процесс знакомства одного человека с другим, за тем лишь исключением, что большую часть времени говорит один человек (соискатель). Здесь, основная задача сотрудника компании - определить, хочет ли он работать с кандидатом, сможет ли кандидат вжиться в коллектив и т.д. Иначе говоря, во время свободного собеседования проводится проверка неформальных критериев отбора.

ситуационное собеседование (ситуационное интервью);

Ситуационное интервью. Методика основана на изучении поведения человека в тех или иных ситуациях (реальные ситуации на предыдущих местах работы, моделируемые ситуации). Полученная от кандидата информация дает возможность прогнозировать его поведение в компании, а, следовательно, определить насколько успешным может оказаться оцениваемый специалист на рассматриваемой должности.

стрессовое собеседование (стрессовое интервью);

Стрессовое интервью. Один из самых сложных методов проведения собеседования. Для его правильного использования нужно быть высококлассным специалистом в области подбора и мотивации персонала. Суть методики заключается в том, чтобы создать для кандидата стрессовую ситуацию и оценить его поведение и действия в условиях эмоционального раздражения. Сложность проведения такого интервью заключается в умении специалиста по подбору персонала тонко использовать раздражители, а, не, поддавшись азарту, испортить настроение себе и своему собеседнику, лишив себя возможности дальнейшего взаимодействия с соискателем. Из-за неумелого применения этого инструмента работодателями, пользуется дурной славой у кандидатов.

собеседование по компетенциям (интервью по компетенциям);

Интервью по компетенциям. Один из самых распространенных методов проведения собеседования. Его основная задача - сравнение уровня профессиональных навыков и знаний (компетенций) соискателя с заявленными данными, необходимыми для успешного выполнения своих функций в должности, на которую соискатель и претендует. В процессе проведения данного интервью, используется информация с предыдущих мест работы: результаты, достижения, проблемы, полезные уроки, извлеченные из своих промахов с детальным описанием ситуаций и аргументацией своих действий. Здесь же используются различные профессиональные опросники, тесты, задания, кейсы и т.д. Чаще всего, для проведения подобного рода собеседований приглашаются непосредственные руководители подразделений, отделов, служб и т.п. для предметного обсуждения конкретных навыков и знаний.

смешанное собеседование.

Смешанное собеседование. Данный подход к построению оценочных мероприятий основан на комплексном исследовании профессиональных и личностных данных претендента на вакантную должность и может включать в себя любой (или даже все) из вышеперечисленных методов. К минусам данного вида интервью можно отнести высокую временную ресурсозатратность: требуется большое количество времени для общения с каждым кандидатом, время на обработку полученной в ходе общения информации и интерпретацию результатов.

По формату проведения:

телефонное / видео собеседование;

Телефонное / видео интервью (превью). Первый шаг к взаимодействию работодателя с соискателем. На данном этапе выясняется уровень общей заинтересованности соискателя в рассмотрении предлагаемой вакантной должности, отсев неподходящих по формальным признакам кандидатур. Иногда, такое интервью выделяют в самостоятельный инструмент подбора персонала и называют скринингом персонала. Между тем, видео интервью так же может быть формой общения соискателя с работодателей на этапе отбора претендентов в том случае, если речь идет об удаленном (региональном подборе).

индивидуальное собеседование;

Индивидуальное собеседование. Интервью, которое проводится с одним единственным конкретным кандидатом. Здесь можно выделить два варианта организации данного мероприятия: интервью с точно обозначенным временем (к примеру: 11.02.2012 г., понедельник, 11: 00) и интервью с условно обозначенным временем (к примеру: 11.02.2012 г., понедельник, с 11: 00 до 18: 00).

массовое собеседование.

Массовое собеседование. Интервью, проводимое сотрудником или сотрудниками компании с несколькими соискателями одновременно. Чаще всего используется при массовом подборе персонала на низкоуровневые позиции (низко квалифицированный персонал) для сокращения времени на предварительные контакты с кандидатами и большему охвату

2.2 Методики проведения собеседования

При собеседовании оцениваются:

индивидуальные характеристики кандидата;

коммуникативные навыки;

владение устной речью;

ораторские способности;

аналитическое мышление;

умение произвести впечатление.

В различных методах собеседования могут оцениваться другие качества кандидата. Но следует учитывать, что при собеседовании не оценивается письменная речь кандидата, его практические навыки и умения. Невозможно при собеседовании и адекватно оценить квалификационный уровень соискателя, так как, разговаривая с кандидатом, лицо, проводящее собеседование не может достаточно времени уделить изучению представленных на кандидата документов, подтверждающих его уровень подготовки и опыт работы. В связи с этим, авторы настоятельно не рекомендуют делать выводы сразу по итогам собеседования.

Лучше всего использовать собеседование наряду с другими методиками, как часть процесса оценки кандидата.

Исторически сложились следующие методики проведения собеседования:

Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии.

Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.

Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикенд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.

Одна из методик проведения собеседования разработана Сергеем Иосифовичем Файбушевич, кандидатом экономических наук, доцентом, Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов.

Основные положения:

Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.

Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск.

Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата.

Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.

Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.

Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т.п.).

Не проявляйте предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.

Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, - ваше имя и должность.

Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще.

Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.

Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.

Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.

Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.

Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре. Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе. Еще об одной методике проведения успешного собеседования приводит Галина Немченко, партнёр рекрутинговой компании SuccessLink. Для начала определимся с тем, какие цели перед вами стоят. Обычно они выглядят следующим образом: оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, оценить его профессиональные знания и навыки, деловые, индивидуально-психологические и психофизиологические качества); определить, чем этот кандидат отличается от всех остальных, заявивших свои кандидатуры. То есть, какие качества характера и навыки преобладают, а какие, наоборот, - нуждаются в дальнейшем развитии. Нужно учесть, насколько эти качества важны для вакантной должности; выяснить, что мотивирует соискателя в работе, действительно ли его устраивают предлагаемые работодателем условия; "продать" вакансию кандидату, прояснить, чем интересна компания, каковы перспективы и почему кандидату должно захотеться тратить свою жизнь на эту работу.

Заблаговременно подготовьте вопросы. Собеседование начните с простых вопросов о прошлом кандидата, о его учебе, о его родном городе и пр. Это уберет напряжение и позволит претенденту быть более открытым и расслабленным при разговоре с вами. При собеседовании предоставьте человеку говорить, а сами внимательно слушайте. Задавайте открытые вопросы. Вопрос "Вам не нравилась предыдущая работа?" позволит получить не так много информации. Более предпочтительно спросить: "Что вам не нравилось в предыдущей работе?"

Будьте доброжелательны, открыты, внимательны к собеседнику. Примеры вопросов для собеседования. Расскажите о себе (дайте человеку, не перебивая его, пару минут сказать то, что он считает нужным). Отметьте про себя, на чем он делает акцент при ответе на этот вопрос.

Где Вы родились? Какая работа Вам нравится больше всего? Почему Вы решили уйти с предыдущей работы? Что Вам нравилось в предыдущей работе? В чем заключались Ваши обязанности на предыдущем месте? Вас легко отпустили с предыдущей работы? Вас ценили? За что? Какой был коллектив? Ваши особые достижения последних лет? Какие трудности, проблемы были в Вашей работе и как Вы их решали? Что было Вашей самой неприятной (или грубой) ошибкой? Что Вас привлекает в той работе, о которой идет речь? Почему Вы выбрали именно нашу вакансию? Есть ли у Вас какие-то идеи для этой работы? С чего бы Вы начали свою работу, если бы мы выбрали именно Вас? Выполняли ли Вы такую работу раньше? Почему Вы думаете, что Вы подходите для этой работы? На какую зарплату Вы рассчитываете? Что для Вас наиболее важно при выборе места работы? Какой Вы видите свою работу через 5 лет? Как Вы себе представляете свое профессиональное будущее? Какова идеальная карьера для Вас (к чему стремитесь в своей карьере)? Как у Вас складывались отношения с Вашим руководителем? Что Вы больше всего цените в руководителе? Какие черты и особенности руководителя были бы для Вас неприемлемы? Назовите три Ваших главных деловых качества, которые делают Вас ценным работником на эту вакансию. Какие трудности могут возникнуть во взаимодействии с Вами? Что Вы в себе хотели бы изменить? При каких условиях Вы наиболее эффективно работаете? Ваши сильные стороны (за что Вы цените себя как специалиста?) Если бы можно было начать все сначала, что бы Вы сделали? Чем Вы интересуетесь помимо работы? Как Вы проводите отпуск? Ваши основные ценности в жизни?

Задав интересующие Вас вопросы, предоставьте претенденту возможность задать свои. Если в ходе собеседования Вы видите, что человек не подходит на Вашу вакансию, на мой взгляд, лучше открыто сказать ему об этом (особенно это касается рекрутеров). Дайте свои рекомендации по прохождению дальнейших собеседований, на что нужно обращать внимание. В конце собеседования дайте ясно понять, что встреча окончена. Поблагодарите человека за визит и потраченное время, сообщите, как вы известите его о результатах/дальнейших шагах. Проводите собеседника до двери. Улыбнитесь при прощании.

Немедленно запишите свои впечатления о претенденте. Ваши заметки окажут неоценимую услугу, когда вам придется принимать решение о выборе одного единственного человека из нескольких претендентов, с которыми было проведено собеседование.

2.3 Оценка и принятие окончательного решения

Стадия окончательного решения - это конечный результат, на который вы работали в течение процедуры отбора; кто из кандидатов, заявивших о себе, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят, если вообще такой будет? Результат важен для организации - ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента его принятия на работу. Он также важен для других претендентов: все они, вероятно, расстроятся, получив отказ, в каких приятных словах он ни имеет место. У вашего решения есть больше шансов быть хорошим решением, если оно - хорошо информированное.

Итак, сейчас - самое время оглянуться на всю информацию, которую вы получили в течение фазы оценки. Это предполагает следующие шаги:

а) Разработать оценочный листок кандидата, удостоверившись при этом, что охвачены результаты всех стадий отбора.

б) Убедиться, что имеется достаточно информации о каждом из кандидатов для того, чтобы справедливо оценить его оценочном листке.

в) Оценить имеющуюся информацию с учетом сделанных ранее замечаний о предубеждении и ограниченности в тестах и рекомендациях.

г) Заполнить оценочные листки, по одному на каждого кандидата, следя за тем, что критерии, которыми пользовались, - это личностная спецификация, а также решения, которые приняты относительно того, что будет составлять эффективное поведение на работе.

д) Вспомнить, насколько это возможно, реакции претендента и оцените вероятность, что работа и организация интересуют его. Это важно, если необходимо избежать беспокойств, предлагая работу одному кандидату только затем, чтобы обнаружить, что он отвергает ее, сразу или увольняется через несколько недель. (Если усвоен подход совместного решения проблем во время собеседования, то эта часть процесса должна быть довольно простой.)

е) Когда разрешены все сомнения, необходимо сообщить конечный результат кандидатам, как удачливым, так и неудачливым. (Если в действительности никто не подошел к определенной в Компании личностной спецификации, будет лучше отвергнуть всех претендентов, заново обдумать работу или свои методы найма или и то и другое и начать снова. Только если разница между тем, что представляют сейчас собой кандидаты, и требованиями спецификации очень мала, будет иметь смысл рассмотреть кого-нибудь, кто не удовлетворяет им в точности. Дополнительная подготовка может ликвидировать некоторый недостаток знаний и опыта, но вряд ли трансформирует чью-либо личность за ночь.)

Пример итогового оценочного листка.

Должность (вакантная)

А. Общий вид (поведение, манера говорить, состояние здоровья, энергичность),

Б. Характерные черты (стабильность, трудолюбие, настойчивость, лояльность, терпимость, уверенность в себе, способность повести за собой),

В. Интеллект, способности,

Г. Соответствующий опыт и/или знания,

Д. Способность выражения,

Е. Образование, Ж. Склонности, интересы,

Готовность к немедленному исполнению обязанностей,

Общая приемлемость (с учетом будущих потребностей организации),

Общая оценка. Дата/подпись.

Против каждой оценки следует поставить свою оценку в баллах по пятибалльной системе. Оценку суммируйте в графе "5".

Иногда оценка кандидата может быть выполнена не в виде формы, а в виде своеобразного отчета - словесного портрета человека, направляемого наверх, для принятия окончательного решения. Ниже я привела основные моменты, которые могут понадобиться работодателю при написании этого отчета: 1. Опыт работы. 2. Образование.

Записи об образовании, кроме прямого ответа на требования работы, дают информацию о настойчивости, мотивации и интересах кандидата.

Черты характера.

Как удачливые, так и неудачливые претенденты должны быть уведомлены о решении работодателя при первой возможности. В качестве общего правила, было бы неучтиво держать кандидатов в ожидании больше чем неделю до извещения их о конечном результате.

Заключение

Собеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. Заключается в отборе подходящего человека для работы на основе объективных критериев, которые применяются к кандидату взвешенно и справедливо. Собеседование преследует две главные цели:

помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Сажать человека не на свое место никогда не считалось хорошей практикой в кадровой работе, и это приводило к неблагоприятным последствиям в деятельности организации, если такая практика повторялась. Однако что такое человек, правильно назначенный на должность? Это человек, который способен и хочет работать, который обладает чувством коллектива я управляем, профессионал, который соответствует имиджу организационной и который совместим с местом, которое занимает она на эволюционной шкале развития. И, конечно, эмоционально зрелая личность, способная на правильные и рациональные суждения, будет необходимостью в вашей организации.

Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наиболее универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации.

Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Мало кто решится, как предложить, так и принять на работу "за глаза", поэтому собеседование является жизненно важным для обеих сторон процессом, в рамках которого происходит взаимный обмен недостающей информацией. Кроме того, практически все считают собеседование наиболее справедливым методом отбора, особенно если интервьюеров несколько.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек. Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип "красивости", в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие иррациональных факторов, например настроения. Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующие основные вопросы:

Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы.

С помощью, каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров: один человек или несколько, в какой форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более надежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседования, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногласий.

В целом собеседования позволяют оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность и т.п. И все же по субъективным причинам они - не очень надежный способ отбора кадров, поскольку, как уже говорилось, большинство решений принимается на основе личных симпатий или антипатий, а не объективных критериев, ибо принимают их, как правило, не те, с кем данному кандидату придется впоследствии работать.

Список использованных источников

1. Аверченко, Л.К., Залесов, Г.М., Мокшанцев, Р.И., Николаенко, В.М. Психология управления: Курс лекций. - Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 2009.

Беляев, М.К. Управление персоналом на предприятии: учебное пособие. - Волгоград: ВолгГАСА, 2010.

Берн, Э.В. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Психология человеческой судьбы. - СПб.: Лениздат, 2009.

Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М., 2008.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2010.

Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. - М., 2011.

Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления. - М., 2013.

Десслер, Г. Управление персоналом. - М.: Издательство Бином, 2012.

Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие /Под ред.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2012.

Кафидов, В.В. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2009.

Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала. 2010.

Егоршин, А.П. Управление персоналом. - Новгород: НИМБ, 2013.

Интернет-ресурсы:://www.elitarium.ru/

Цель проведения собеседования - получение достоверной оценки кандидата на соответствие должности, на которую он претендует. По итогам собеседования вы должны сделать формальную оценку кандидата.

Оценить кандидата можно по трем классическим критериям:

соответствие кандидата должности (наличие способностей, знаний, опыта);
мотивация и стабильность кандидата на будущем месте работы;
личные качества и соответствие корпоративной культуре работодателя.

Какими методами оценки кандидата пользоваться при проведении интервью? Это зависит от степени вашей подготовленности или приверженности той или иной методике. Как правило, большинство рекрутеров применяют сразу несколько типов интервью, смешивая вопросы в зависимости от позиции, на которую подбирают кандидата.

Структурированное интервью (формализованное, стандартизированное). Проводится по строго структурированному стандартному образцу, соблюдается строгая последовательность заранее подготовленных вопросов с точными формулировками. Универсальный метод, имеет широкое применение в практике подбора персонала.
Интервью по компетенциям. Для начала сформируйте модель компетенций. Далее вам необходимо по пятибалльной шкале оценивать каждую компетенцию (любое деловое или личностное качество или знание). Очень эффективный метод для подготовленных пользователей, позволяет избежать субъективной оценки.
Стресс-интервью (провокационное интервью), когда для кандидата создаются стрессовые условия - например, в быстром темпе задаются вопросы на разные темы, вопросы слишком личного характера. Используйте очень осторожно и только если будущая работа кандидата реально будет проходить в стрессовых условиях.
CASE-интервью (ситуационное интервью) предполагает вопросы-задания, моделирование ситуаций, требующих от кандидата определенных действий или принятия решения. Удобно оценивать умения, навыки, модели поведения, а также такие сложные вещи, как обучаемость, стрессоустойчивость.
Проективное интервью. Вы задаете соискателю открытые вопросы не о нем, например: что побуждает людей эффективно работать? Получаем вполне конкретный ответ о мотивации данного конкретного кандидата. При этом он часто не понимает, что рассказал про себя. Очень эффективная вспомогательная методика для проверки моделей поведения, мотивации.

1. Структура и стиль общения

Соблюдайте общую структуру и этапность проведения собеседования. Последовательность важна, поскольку поможет вам сформировать более достоверную оценку кандидата.
Этапы типичного собеседования: 1) подготовка; 2) самопрезентация кандидата; 3) собственно интервью (серия вопросов); 4) презентация вакансии; 5) обратная связь и завершение; 6) обработка результатов.
Во время собеседования эмоциональный тон должен быть активным, приподнятым и доброжелательным. Темп речи деловой.
Недопустимы опоздания, проявления незаинтересованности в кандидате, проявление неуважения и открытое подозрение в том, что кандидат говорит неправду.
Инициатива в ходе собеседования должна исходить от вас. Рекрутер сам определяет регламент проведения собеседования, этапы и темы, своими вопросами очерчивает границы разговора. Кандидат должен чувствовать, что именно вы ведете переговоры.
Необходимо больше слушать кандидата (примерно 80% времени), чем говорить самому.
Если кандидат уходит от вопросов, пространно разглагольствует на отвлеченные темы - вежливо верните его в русло беседы, попросите не отклоняться от сути.
Анализируйте жесты и мимику кандидатов: закрытые позы говорят о скрытности кандидата, боязни сказать что-то лишнее, почесывание носа, прикрывание рта рукой - о лжи. Научитесь понимать язык жестов, невербальное поведение кандидата поможет вам лучше оценить его.
Для оценки мотивации и личных качеств кандидата откажитесь от закрытых вопросов, требующих однозначных ответов. Задавайте больше открытых вопросов. Закрытые вопросы задаются только для выяснения конкретной информации у кандидата.
Многие кандидаты в дальнейшем будут рассказывать о вашей компании, основываясь на опыте общения лично с вами. Это является элементом PR-коммуникации. Оставьте у кандидата представление о себе лично как о профессионале своего дела.

2. Как начать собеседование

Убедитесь, что переговорная подготовлена: помещение проветрено, чисто и убрано, стол и стулья установлены в правильной позиции, резюме кандидата и описание вакансии для озвучивания кандидату распечатаны и находятся под рукой.
Выйдите поздороваться с кандидатом или просто встаньте. Представьтесь, пригласите словами и жестом присесть. Подскажите, куда можно поставить сумочку или портфель (ничего не должно быть на коленях во время собеседования).
Человек, который нервничает, может быть закрытым на собеседовании. Это скажется на неверной интерпретации оценки данного соискателя на вашу вакансию. Сделайте максимум для того, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно.
Расслабьте кандидата с помощью метода нахождения общей реальности. Скажите буквально две-три ничего не значащие фразы на общие темы, например: «Как добрались?», «Как легко нас нашли?», поговорите о погоде и т.д.
Объясните кандидату, в каком порядке пройдет встреча, сколько примерно времени она продлится. У кандидата на серьезную позицию можете уточнить, обладает ли он этим временем. Это сразу задаст деловой подход в общении с кандидатом.
Дайте понять кандидату, что данная встреча - обоюдовыгодные переговоры. Вам важно понять, подходит ли он вам на конкретную позицию, а кандидату - подходит ли ему ваша вакансия.
Не начинайте собеседования сразу со стадии вопросов. Некоторые из кандидатов нервничают или «закрываются», другие дают заранее подготовленные ответы.
Начинать собеседования надо со стадии самопрезентации кандидата. Цель - настроить кандидата на открытое общение и оценить коммуникативные навыки кандидата. «Елена, расскажите сначала немного о себе: какое у вас образование, какой опыт работы, а потом я вам подробно расскажу о вакансии, хорошо?»
Пока кандидат не выговорится, не надо перебивать его и задавать конкретные вопросы. Когда человек начинает говорить сам о себе, он постепенно успокаивается, начинает говорить то, что считает важным. Вам же это необходимо услышать и запомнить.
Уже в течение первых пяти минут самопрезентации вы можете оценить кандидата по следующим факторам: внешний вид, богатство либо бедность рассказа о себе, эмоциональная окраска разговора, чувство эмпатии, грамотность речи, логика суждений и т.д.

Задавая уточняющие вопросы кандидату на стадии самопрезентации, постепенно переходите к активной стадии интервью по тематикам, которые вас интересуют.
Придерживайтесь следующей последовательности в тематике вопросов на стадии интервью: 1) образование; 2) места работы; 3) знания, навыки, опыт; 4) формальные вопросы (сертификаты, где живет и т.д.); 5) какие вакансии кандидат рассматривает сейчас; 6) причины интереса к вашей вакансии.
Если у кандидата небольшой опыт работы, задайте больше вопросов по его образованию. Почему выбрали этот ВУЗ, эту специальность? Какие предметы нравились больше, какие меньше? Хотите (не хотите) работать по полученной специальности? Почему?
Задавая открытые вопросы, попросите рассказать кандидата о предыдущих местах работы. Как устроились на это место работы? Чем занималась компания, величина штата, специфика? Какие были ваши обязанности, и чем вы занимались? По каким критериям оценивалась эффективность вашей работы и вашего подразделения?
Оцените отношение кандидата к бывшему руководству. Кто был вашим непосредственным начальником? Как вас оценивало руководство? Как вы могли бы оценить эффективность вашего бывшего руководства по развитию компании? В компании был демократичный, авторитарный (другой) тип руководства?
Спросите о причинах увольнения кандидата с каждого места работы. Запомните эти причины. Спросите потом, если бы этих причин не было, кандидат остался бы работать либо все равно бы уволился?
Даже если вы понимаете, что человек перед вами играет кого-то другого, продолжайте задавать вопросы. Когда кандидат поймет, что вы настроены серьезно, желание играть исчезнет и начнется общение по существу.
Будьте осторожны, если кандидат на собеседовании высокомерен, демонстрирует собственную важность, доходит до панибратства, критикует предыдущего руководителя, не берет на себя ответственность за результаты, а винит коллег или обстоятельства - такой кандидат вряд ли вам подойдет на любую вакансию.
В конце эффективной стадии поинтересуйтесь у кандидата его хобби, какую литературу он любит читать, какую музыку слушать - это оставит у кандидата хорошее впечатление о вас, как о человеке интересующимся им не только как профессионалом, а у вас появится дополнительная информация к размышлению.

Для оценки мотивации и личных качеств используйте открытые вопросы. Это поможет снизить получение социально желаемых ответов.
Выясните, почему кандидат хочет сменить работу, почему ему работа нужна именно сейчас? Как давно ходит по собеседованиям? Сколько уже было собеседований?
Выясните личные планы и карьерные ожидания кандидата на будущее (ближайший год, три, пять лет).
Выясните, в какой корпоративной культуре привык работать кандидат, а какая корпоративная культура неприемлема для данного кандидата. Есть ли у кандидата отрицательный опыт работы, который может повлиять на работу на новом месте?
Спросите, есть ли в данный момент другие предложения, которые кандидат также рассматривает. Чем они его заинтересовали? Вы сможете понять, насколько ваше предложение конкурентно по сравнению с теми, которые кандидат уже имеет.
Спросите кандидата, почему его заинтересовала ваша вакансия и ваша компания? Соответствует ли она его ожиданиям? По ответу кандидата вы поймете, либо ваше предложение для него одно из многих, либо его искренне интересует исключительно ваша вакансия.
Во многих случаях уместен вопрос по зарплатным ожиданиям кандидата. Например: «Исходя из вашего опыта, текущей ситуации на рынке и личных планов, на какую зарплату вы сейчас рассчитываете?»
Для оценки мотивации некоторых кандидатов расскажите, насколько интересна, но вместе с тем тяжела предлагаемая работа. Если вам нужен мотивированный кандидат, нацеленный на достижение результата, наблюдайте - загорятся ли у него глаза.

5. Проведение презентации компании и вакансии

Сейчас хорошие кандидаты рассматривают предложения одновременно от нескольких работодателей. Поэтому при презентации вашего предложения ваша основная цель - «продать» кандидату именно вашу вакансию.
Подготовьте презентацию компании и вакансии заранее. Большинство кандидатов всегда настороженно воспринимают новую информацию о работодателе. Качественная презентация мотивирует кандидата.
Дайте кандидату максимум положительной информацию о компании и о предполагаемой должности. Расскажите, что является вашим конкурентным преимуществом по сравнению с другими работодателями.
Если кандидату неинтересно или он реально сомневается в вакансии, не переубеждайте кандидата: немотивированные кандидаты приводят к срывам закрытия вакансий.
Презентуя свою компанию, расскажите о сфере деятельности и специфике работы, положении на рынке, периоде существования, перспективах развития компании, конкурентных преимущества, особенностях корпоративной культуры.
Презентуя свою вакансию, расскажите о должностных обязанностях и полномочиях, структурном подразделении, его начальнике, кто будет в подчинении, целях перед новым сотрудником, перспективах карьерного роста, преимуществах, получаемых кандидатом от работы именно на этой должности.
Презентуя условия работы, подробно расскажите о месте и графике работы, рабочем месте, системе заработной платы на основной и испытательный срок, системе премиальных и бонусов, соцпакете, профессиональном обучении и т.д.
Рассказывая о заработной плате, необходимо говорить уверенно, не смущаться и не запинаться, говорить точную заработную плату либо точные границы заработной платы. Для большинства кандидатов это очень чувствительный момент.
Если система заработной платы состоит из многих переменных частей и процентов, на собеседовании лучше сообщить абсолютную среднюю заработную плату, которую будет получать кандидат при выполнении плановых показателей, и возможные границы.

6. Как правильно завершить собеседование

Получите обратную связь: вы должны понять, насколько заинтересовала кандидата вакансия, есть ли что-то, что смущает кандидата?
Внимательно слушайте и оценивайте кандидата: что он скажет вам сразу после презентации, какие вопросы он начнет задавать, как изменятся его мимика или поведение, количество и смысл вопросов, которые задает кандидат. Убедитесь, что сомнения развеяны, вопросы сняты.
Самый приемлемый вариант, когда у кандидата появляется несколько (3-5) вопросов, связанных в основном с содержанием работы, отношениями в коллективе, уровнем спецификой бизнеса. По возможности развернуто ответьте на эти вопросы.
Вопрос об уровне материальной компенсации вполне уместен, на него необходимо ответить, но без излишней детализации. Если вопросы по заработной плате и другим социальным благам будут продолжаться, это должно стать для вас сигналом, что у кандидата доминирует материальная мотивация.
Вас не должна настораживать ситуация, если у кандидата нет вопросов вообще. Во-первых, это может быть связано с тем, что вы грамотно и подробно описали соискателю вакансию. Во-вторых, вопросы могут появиться после анализа полученной информации на следующих этапах.
Уточните у кандидата, возможно ли получение рекомендаций о нем на последнем и предыдущем месте работы, кто конкретно мог бы его рекомендовать (фамилия, должность, телефон).
Поблагодарите кандидата за интервью и договоритесь, каким образом кандидат узнает о результатах собеседования, какой будет дальнейшая процедура в случае положительного решения.

7. Как избежать типичных ошибок при проведении собеседования

Избегайте оценки кандидата лишь на основании интуиции, внутреннего убеждения, симпатии/антипатии к личности кандидата, «третьего глаза» и пр.
Избегайте проведения собеседования в форме допроса. Это ошибочно, во-первых, по этическим соображениям, во-вторых, таким образом, вы демотивируете наиболее успешных кандидатов и не получаете адекватной оценки кандидата.
Не позволяйте кандидату давить на вас и перенимать инициативу в ведении интервью, когда кандидат вместо того, чтобы отвечать на ваши вопросы, начинает задавать их сам. Как только почувствуете, что это произошло, сразу же вежливо верните такого кандидата к тому вопросу, на котором вы остановитесь.
Иногда кандидат вам очень нравится или претендует на более высокую зарплату, чем вы можете ему предложить. В желании заинтересовать такого кандидата велико искушение преувеличить достоинства вашей компании и вакансии, умолчать о недостатках. Избегайте этой ошибки - это может привести к срыву.
Не позволяйте кандидату расположить вас к себе настолько, чтобы общаться на короткой ноге по-дружески. Это будет мешать и при принятии решения по нему и в дальнейшей работе с ним, ведь вернуться в деловое русло будет очень сложно.
Избегайте размытых формулировок при описании заработной платы типа: «зарплата будет примерно такая-то», «зарплата будет зависеть от того, как успешно вы пройдете следующие этапы собеседования» и т.п.
Если кандидат отказывается проходить тест на оценку профессиональных знаний, аргументируя это тем, что ниже его достоинства заполнять какие-то там тесты, - не рассматривайте такого кандидата на данную позицию вообще.
Помните - вы оцениваете не человека, а кандидата. Нет универсально хороших или плохих кандидатов, есть подходящие и неподходящие кандидаты на каждую конкретную вакансию.